Origin:
1605–15; < French, Middle French, back formation from nicher to
make a nest < Vulgar Latin *nīdiculāre, derivative of Latin nīdus
nest
Niche 一詞源於法語。法國人信奉天主教，在建造房屋時，常常在外牆上鑿出一個不大的神龕，以供放聖母瑪利亞。
它雖然小，但邊界清晰，洞裡乾坤，因而後來被引來形容大市場中的縫隙市場。在英語裡，它還有一個意思，是懸崖上的石縫，人們在登山時，常常要藉助這些微小的縫隙作為支點，一點點向上攀登。
利基企業與客戶之間往往是一種相互依存、共生共榮的關係。一方面，利基企業的服務對像是特定的窄眾，另一方面，利基企業的產品或服務的質量優勢，使得客戶很難找到其他的替代品。越是質量好、服務水準高的產品，客戶的轉移成本就越高，客戶的忠誠度也就越高。
客戶忠誠是企業取得競爭優勢的源泉，因為忠誠客戶趨向於購買更多的產品、對價格更不敏感，而且主動為本企業傳遞好的口碑。因此，擁有長期忠誠客戶的企業比擁有低單位成本、高市場份額但客戶流失率高的對手更有競爭優勢。這就是利基企業的優勢。市場利基者獲得的是"高邊際收益"，而密集市場營銷者獲得的只是"高總量收益"。
第二次世界大戰以後，全球大規模批量化生產能力的發展異常迅猛，世界從一個商品短缺、區域分割的市場迅速進入了一個供給過剩的全球一體化的市場。企業之間的競爭日益加劇，產品的同質化傾向日益加深，在此局面下，消費者的個性化需求成為企業關注爭奪的焦點。因此，對基於個性化需求的利基策略的研究與戰略層面的關注，不僅成為中小企業或後來者的發展機遇，也為靠規模經濟取勝的巨頭贏得了高利潤、持續發展的動力。
而在中國市場，一方面，多數企業剛剛進入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強大的競爭力；另一方面，多元、多級化市場的存在，使得跨國公司根本無暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費群體。在這裡，利基戰略就可能成為中國企業稱雄一方的法寶。
利基策略讓他們由小變大
幾乎每一個大的跨國企業背後都有著這樣一段利基史。市場後來者們用利基策略創造了新的優勢，並最終佔據了強有力的市場位置，改變了歷史格局。
當戴爾（Dell）最初涉足個人計算機業務的時候，國際商用機器（IBM）和康柏（Compaq）正統治著個人計算機市場。當時，所有產品還必須與IBM計算機兼容。而二十年後，IBM已經終止了其個人計算機的生產，康柏也不得不與惠普（HP）合併以求生存。而Dell卻用獨特的直銷模式統治了個人計算機市場。
沃爾瑪（WalMart）進入零售百貨商店市場的時候，西爾斯（Sears）是這個市場的統治者。沃爾瑪用"天天低價"在阿肯色州一個大約5000人口的小鎮上建立了它的登陸點。四十年後，沃爾瑪是全美最大的零售百貨商店，而西爾斯正在掙扎以求生存。
本田（Honda）在上世紀70年代末期進軍美國小型汽車市場的時候，豐田（Toyota）、大眾（Volkswagen）、日產（Nissan）等主要汽車公司已經建立起了非常穩固的地位。 "乾淨汽車"的潛在屬性率先感動了以環保為訴求的消費者，如今本田已經是全球汽車工業中實力最為強大的廠商之一。
諸如此類的案例數不勝數，幾乎每一個大的跨國企業背後都有著這樣一段利基史。市場後來者們用利基策略而創造了新的優勢，並最終佔據了強有力市場位置，改變了歷史格局。
大企業仍需要利基
大企業若要捕捉新的商機，得到更豐富的利潤，滿足成功擴張的需要，也在選擇利基。
見縫插針，的確是市場後來者或是中小企業的立足之道。然而大企業若要捕捉新的商機，得到更豐富的利潤，滿足成功擴張的需要，也要選擇利基。
菲利浦。科特勒指出："在面對更廣闊的市場，甚至是全球市場時，跨國企業一個普遍的錯誤就是在所有營銷地點採用標準化、統一的廣告和產品包裝模式。儘管這樣可以降低成本，但從長遠來看，這樣卻會提高成本。我認為，企業必鬚根據具體的營銷地點來決定具體的價值方案、信息、媒體和渠道，否則企業將被那些價值方案和原料本地化的產品擠出所在市場。"
而當一個區域性或本地性的品牌進入陌生市場時，只有提供與競爭對手差異化的產品或占領獨特市場才能站穩腳跟。看看墨西哥啤酒商科羅娜（corona）是怎樣成功地進入美國市場的：首先進入墨西哥裔人口聚居的美國城市，然後逐漸進入美國北部的市場。現今，科羅娜已經是美國最大的啤酒進口商。
複合利基成就基業長青
無論企業大小，利基戰略已經成為一種生存選擇。持之以衡的利基態度再加上不斷創新的利基手段，才是讓企業持續成長並基業長青的根本法則。
小企業在進入市場初期往往採用的是單一利基策略，即向某一個細分市場提供獨特而單一的產品。而大企業多是採用複合利基戰略，即多種利基同時並舉。比如一個大型房地產公司會有多個樓盤，有的是針對低收入人群的經濟適用房，有的是針對初次置業的年輕人的小戶型，還有的可能是老年公寓。這是大企業的常見策略，多個子公司就會產生多種利基可能，市場回報模式有所區別，但每一個利基市場的營銷原理是一樣的。
複合利基戰略是解決持續成長的最佳方案。因為靠著大企業的整體品牌力會使多個利基點受益。它會給其他消費者以品牌信息，或者用戶滿意支持，有更多有利的資源和因素作為附加價值。
很多依靠利基戰略而發展壯大的企業，最容易犯的錯誤就是忘了利基的根本。站在這個角度上說，大企業能夠像小企業那樣尋找利基才是真正的大企業風範。比如寶潔（P&G），在中國市場每推出一個新產品的時候就像一個小學生似的，認真揣摩消費者的心裡到底在想什麼，絕不是大手一揮上去就乾，而是小心翼翼。寶潔所有的新產品都有一個流程模式，除了做市場調查以外，還有市場測試，然後是選擇一兩個省級市場來做一兩年的實驗，通過這個實驗看經銷商、品牌團隊以及消費者等幾方面反映出的問題。然後解決問題，形成一套成熟模式，推廣到全國市場。
無論企業大小，利基戰略已經成為一種生存選擇。持之以衡的利基態度再加上不斷創新的利基手段，才是讓企業持續成長並基業長青的根本法則。
巨頭的利基營銷
寶潔
——以9到16歲男孩為目標客戶的日化用品
"9～16歲的男孩日化用品絕對是一塊沒有被人注意過的空白市場，這些男孩子都在用他們的父親或姐妹的洗髮水。很多公司因為這塊市場不夠大而忽視它，我們認為它絕對有利可圖。"
寶潔英國公司的商業發展總監Steve Baggott說。
從2004年10月起，寶潔英國公司委託一家名為 OT Overtime 的公司生產OT品牌男孩日化用品。首批推出包括洗髮用品、止汗露、香水、沐浴露等產品，主要的產品訴求為"運動、時髦、前衛"。目前，OT男孩日化用品已經在Target等連鎖超市銷售。
梅塞德斯-奔馳
——A140為生活在歐洲古城的人而生
1997年，一款只有141英寸、82馬力的迷你型轎車A140，讓所有人驚呼："這難道是梅塞德斯-奔馳嗎？"
這款產品針對的是那些生活在歷史悠久古城的歐洲人。這些古城的街道十分狹窄，傳統的奔馳轎車進入這些街道後就轉不過頭來。但是，這些品味頗高的歐洲人在購買汽車時，仍然青睞質量和設計一流的歐洲高檔品牌。為了不影響梅塞德斯-奔馳的品牌形象，這款迷你型轎車的售價高達17000美元，和同類型迷你轎車的低檔定位完全不同。當年A140在歐洲的銷量達到了大眾高爾夫的三倍。儘管A140銷售如此之好，公司卻認為A140的目標受眾不適合美國的情況，因此沒有在美國等市場推出這款車。
"隨著豐田、大眾和日產等都推出自己的高端品牌，高檔轎車市場的競爭越來越激烈，"梅塞德斯-奔馳公司原主席Jurgen Shrempp說，"雖然梅塞德斯-奔馳的銷售額和客戶群一直很穩定，但是要實現利潤的快速增長，還需要在利基市場下一番功夫。"
麥當勞——美食館
2002年，麥當勞在美國的特許加盟商奧爾瑟夫婦和麥當勞公司合作，開設了12家麥當勞美食館（Bistro Gourmet）。麥當勞美食館外面也有醒目的麥當勞logo，但是店內裝修和傳統的麥當勞餐廳相比卻更具匠心，例如首批推出的12家餐廳採用的就是非洲叢林的風格。餐廳內提供的菜單價格略高於傳統的麥當勞，平均每人消費大約為10美元，餐廳提供的菜譜也更加豐富，甚至還提供了酒類供顧客選擇。為了吸引年輕白領，美食館的上餐和服務速度非常快。
麥當勞美食館看中的正是"平時青睞快餐食品、收入比較高的年輕白領"。對這些消費者來說，方便、快速是他們選擇餐館時最看重的因素，但是他們對於口味和就餐環境也很在意，傳統的麥當勞餐廳顯然已經不能引起他們的興趣了。
馬自達——3A項目
為了通過對公司已有車型的改進或者設計新車型，而生產出更多針對不同利基市場的
產品，馬自達汽車集團從2004年年底推出3A項目——在其位於廣島、加州和法蘭克福的三個研發基地建立了名為"年度前進活動項目"（Annual Advancement Activity Program，又名3A項目）的組織。每個3A項目中都設有專門的設計、工程、營銷和財務人員，其首要任務就是幫助每個研發基地更好地了解顧客的需求，這是公司利基戰略的關鍵部分。
專家觀點
更小的群體 更大的利益
一個好男人對待所有的女人都好，所有女人都會說這個男人是壞蛋；一個男人對待一個女人好的時候，別的女人就要說看看人家那個好男人。企業也是一樣。
站在消費者的角度來說，如果你兼顧所有消費者的需求，那麼每一個消費群體都不覺得你是特別地反映了他們的精神，就是說沒有一個消費群體對你的產品有強烈的受刺激的感覺，也不會產生特別的忠誠，因此會在每一個細分市場都表現平淡；
再者，從市場分層的角度來看，根據消費群體的金字塔原則，當企業追求大規模覆蓋的時候，這種兼顧式的通用定位模式對於低端的人群的影響力尚可，而對高端人群則相對較弱。長此以往，其消費群體勢必掉到底層，市場位置也將走向低端。更為可怕的是，這是一種客觀現實，而並非企業的主觀意志。
從企業運營的角度來說，廣種自然薄收。
企業者面臨著一個抉擇，是要"高邊際收益"還是要"高總量收益"？是追求一個特別大的營業額但較少的利潤呢？還是相對較小的營業額但較大的利潤呢？每一個人都想有較大的營業額和較大的利潤，但實際上是很難做到的。很多的公司熱衷於較大的規模，但是最終得到的卻都是較小的利潤。
所以我認為企業應該選擇一個消費群體進行"紮根"，建立自己的品牌或產品的根據地。一方面你對這個地方根扎得越深入，你獲得的消費者忠誠回報就越高；另一方面，你就可以得到用獨特換來的溢價能力，在這個特定的環境裡堆積的利潤就越厚。
