11/04/2014
10/20/2014
各種行銷公司(marketing agencies)的差異 | 轉貼
各種行銷公司(marketing agencies)的差異：
廣告代商商-
協助企業主購買各類廣告，網路上的、戶外的、平面印刷的、手機上的；聯繫廣告代理商進行媒體採購，並進行各種廣告製作/設計發包，對成本和廣告效益、廣告設計、廣告創意、客戶訴求具象化要極度敏感、要能與客戶應對、說服客戶進行決策
公關公司-
協助客戶處理媒體關係，電視媒體、雜誌、週刊、報紙、網路媒體；撰寫新聞稿、策劃及執行記者會，維繫媒體關係，創造新聞披露，對成本、媒體關係處理、說話技巧、應對方式、活動細節要極度敏感，要能與各類媒體記者應對，有時甚至包含藝人經紀人(視該公關公司擅長產業，及產業常見操作)，說服客戶進行決策
數位行銷公司-
協助客戶做網路操作，包含網路媒體採購、網站架設、社群行銷。視公司與其他公司如何分工，不見得會接觸媒體，但會需直接處理消費者需求(如果有做social media marketing的話)。對網路上的消費者行為、廣告策略、廣告成效、成本控管、撰寫邏輯、文理內容需極度敏感，要能與客戶應對，說服客戶進行決策。
活動公司-
協助客戶做各種活動，包含展場活動、戶外展覽、促銷活動，需要對活動細節、執行時程、各發包廠商協調、場地設計及佈置極度敏感，需在客戶預算內達成客戶需求(例如如何在平均成本5萬的狀況下，幫客戶用3萬元達成，同時看起來還要有"高質感"的感受)，要能與客戶應對，說服客戶進行決策。
文章摘錄自：http://goo.gl/rgvNOx
10/18/2014
行銷 3支柱STP（segmentation, targeting, positioning）
科特勒在《行銷學原理》中提到，「有效的行銷，是針對正確的顧客，建立正確的關係。」
具體的方法就是透過市場區隔（segmentation）→ 選擇目標市場（targeting）→ 定位（positioning）
這套方法，是近60年來行銷領域中不變的經典法則，也是支撐行銷策略的三大骨幹，簡稱為STP。
- S（市場區隔）：1950年代，美國行銷學家溫德爾·史密斯（Wendell Smith）率先提出，整個市場必須隨著消費者的需要、行為、習慣等差異，被細分為不同的子市場。
- T（選擇目標市場）：麥卡錫在發表 4P 理論時，一併提到「選擇目標市場」做行銷的想法。
- P（定位）：行銷顧問公司Trout & Ries Inc.創辦人艾爾·賴茲（Al Ries）和傑克·屈特（Jack Trout）主張，每個產品和品牌都需要「一句話」，來說明和競爭對手之間的區隔，稱之為「定位」。
根據STP的流程，在想行銷策略時，應該先將市場細分，從中挑出想主打的對象，再想辦法在這些目標對象的心中建立地位，創造難以取代的價值。
STP現在還適用嗎？
你可能會問，1990年代發表的行銷理論，現在還適用嗎？政治大學企管系教授巫立宇指出，STP是行銷學裡最經典、最根本的理論，每個商品、每個品牌都可以運用STP找到對的顧客，精準做行銷。
不過，理論雖然不變，區隔方法上卻必須更細緻。他提到，現今市場變化太快，用傳統的年齡和性別等基本條件來定義目標客群，已經抓不準消費者樣貌，行銷人員應先思考消費者可能的需求和購買動機來做區隔，當這些需求都確立下來，再回頭去描繪年齡和收入等資訊。
方略管理顧問公司執行長林志垚也有類似看法。他舉例，當你在車站便利商店買東西，只希望能快速結帳，方便趕車；但是去到風景區玩，就會想在便利商店的座位區稍作休息。由此可見，在不同的情境，你的年齡、居住地區、收入水準全都沒有改變，卻有兩種截然不同的需求。因此，廠商必須更積極地想像顧客購買的動機、情境和行為，才能提出消費者買單的行銷方案。
取自經理人
6/26/2014
歐萊雅產品行銷策略研究分析 《轉》
3月28日，全球三大日化集團之一的歐萊雅發佈了其中國區的2011年財報。相關資料顯示，去年歐萊雅在華銷售首次突破百億元大關，達到107億元，較上年增長18%。至此，歐萊雅已在中國保持連續11年兩位元數增長的紀錄。
對於中國市場百億銷售後的下一步佈局，以及和寶潔、聯合利華、雅詩蘭黛等知名日化集團白熱化的競爭格局等問題，歐萊雅的兩位高管——中國區總裁蓋保羅(PaoloGasparrini)及中國區CEO貝瀚青(AlexisPerakis-Valat)在近日接受《每日經濟新聞》記者(以下簡稱NBD)採訪時一一予以了解析。
NBD：目前中國銷售額占全球的比例為多少？如何評價中國的化妝品市場？
蓋保羅：去年我們集團全球銷售額為203.4億歐元，中國市場銷售107億元，占集團全球銷售的約6%，是歐萊雅集團全球第三大市場，僅次於美國和法國。雖然說中國占比只有6%，但這個市場對我們來說非常重要。中國市場在不斷發展，規模越來越大，我們對未來信心非常足。
貝瀚青：2011年是歐萊雅中國繼續以遠超市場的速度取得了業務的全面發展，進一步擴大了市場份額。業績的穩健增長得益於我們在新產品創新、新市場領域開發及分銷管道深化等多方面的努力，得益於完整的、能滿足多元化需求的品牌組合。
NBD：根據化妝品的市場格局，未來中國化妝品市場哪些領域是新的業務增長點？
貝瀚青：我對這個問題的回答和我去年的一些觀點差不多——彩妝和男士護膚產品，這一塊未來增長潛力非常大。與此同時，還有一些比較新的增長機會，比如說醫療美容(比較專業的護膚產品)，所以我們之前推出了相關的新品牌。
NBD：過去一年國內不斷有聲音呼籲有關部門放開包括護膚品、彩妝和香水的關稅，以此調低國內相關產品的價格。能否談談這一事件可能對歐萊雅造成的影響？
貝瀚青：首先，關稅降低主要針對的是奢侈品產品，對我們集團來說，高檔的化妝品可能會受到一定的影響。其次，這類產品雖然可能會有其他的不可控因素導致價格的差異，但公司內部的定價戰略是全球一致的。
NBD：這幾年大型日化集團都在迅速擴張發展，如法國科蒂集團收購丁家宜，上海家化[32.500.00%股吧研報]與日本花王合作等。對於中國日化品牌而言，進入大型集團是否會成為一個趨勢？如果不依靠集團背景，獨立日化品牌的發展會否因此受限或者困難重重呢？
貝瀚青：首先我想說的是，在化妝品行業，任何類型的品牌和公司都有自己的發展空間。歐萊雅是擁有很多化妝品品牌的大集團，但實際上我們經營的理念和想法還是以小公司的心態為主。雖然我們有很多的品牌，但每個品牌都自成一個體系，像一個小型的公司在發展。
NBD：幾年前歐萊雅收購了小護士這個品牌，接下來對於中國比較有潛力的化妝品公司，歐萊雅有沒有兼併和合作的計畫？對於兼併收購，你們怎麼看的？
蓋保羅：對於像歐萊雅這樣的大型集團來說，進行一些兼併、收購是非常正常的。除小護士外，我們在中國還收購了羽西。我們在密切關注整個市場發展動態，以及市場上其他同類公司的發展狀況，但是目前我們沒有新的消息跟大家分享。
貝瀚青：對於兼併收購，我們的重點是非常明確的，主要看品牌或公司是不是能對我們現有的產品組合進行補充，再看收購進來以後能不能把這個產品做大做強。只有符合這兩點，我們才會深入地去瞭解。
NBD：如何評價羽西和小護士加入歐萊雅大家庭之後的表現，目前的業績發展如何？中遠期的業績預期又是什麼？
貝瀚青：這兩個品牌成為我們大家庭的一員以後，目前分別歸屬於我們的大眾化妝品部和高檔化妝品部。小護士的銷售管道對我們來說比較陌生，比較有挑戰。至於具體的數字，很抱歉我們不公佈任何單個品牌的經營資料，但總體來說，我們對未來的發展很有信心。
NBD：目前很多化妝品公司都面臨同樣一個問題，就是關於化妝品新原料和產品的引進週期比較長，造成歐美新產品進入中國時間非常長。歐萊雅對於未來產品引入有怎樣的計畫？會不會借此更突出中國研發中心的產品研發比例？
蓋保羅：引進一個產品會受到很多因素的影響，包括政策的規定，我們必須尊重。一方面，我們要不斷地推出新產品，同時要按照相關規定做好新產品上市工作。
貝瀚青：加大對中國的投入是毫無疑問的。我們6年前在中國設立了研發與創新中心，2010年又對其進行了擴張和升級。但是我們設立研發和創新中心不是因為引進新產品或者新配方需要比較長時間的審批，而是希望能夠在中國和本地研究人員共同開發新的產品，以更好地滿足中國消費者的需求。
對於中國市場百億銷售後的下一步佈局，以及和寶潔、聯合利華、雅詩蘭黛等知名日化集團白熱化的競爭格局等問題，歐萊雅的兩位高管——中國區總裁蓋保羅(PaoloGasparrini)及中國區CEO貝瀚青(AlexisPerakis-Valat)在近日接受《每日經濟新聞》記者(以下簡稱NBD)採訪時一一予以了解析。
定價戰略全球統一
NBD：目前中國銷售額占全球的比例為多少？如何評價中國的化妝品市場？
蓋保羅：去年我們集團全球銷售額為203.4億歐元，中國市場銷售107億元，占集團全球銷售的約6%，是歐萊雅集團全球第三大市場，僅次於美國和法國。雖然說中國占比只有6%，但這個市場對我們來說非常重要。中國市場在不斷發展，規模越來越大，我們對未來信心非常足。
貝瀚青：2011年是歐萊雅中國繼續以遠超市場的速度取得了業務的全面發展，進一步擴大了市場份額。業績的穩健增長得益於我們在新產品創新、新市場領域開發及分銷管道深化等多方面的努力，得益於完整的、能滿足多元化需求的品牌組合。
NBD：根據化妝品的市場格局，未來中國化妝品市場哪些領域是新的業務增長點？
貝瀚青：我對這個問題的回答和我去年的一些觀點差不多——彩妝和男士護膚產品，這一塊未來增長潛力非常大。與此同時，還有一些比較新的增長機會，比如說醫療美容(比較專業的護膚產品)，所以我們之前推出了相關的新品牌。
NBD：過去一年國內不斷有聲音呼籲有關部門放開包括護膚品、彩妝和香水的關稅，以此調低國內相關產品的價格。能否談談這一事件可能對歐萊雅造成的影響？
貝瀚青：首先，關稅降低主要針對的是奢侈品產品，對我們集團來說，高檔的化妝品可能會受到一定的影響。其次，這類產品雖然可能會有其他的不可控因素導致價格的差異，但公司內部的定價戰略是全球一致的。
收購品牌關鍵看兩點
NBD：這幾年大型日化集團都在迅速擴張發展，如法國科蒂集團收購丁家宜，上海家化[32.500.00%股吧研報]與日本花王合作等。對於中國日化品牌而言，進入大型集團是否會成為一個趨勢？如果不依靠集團背景，獨立日化品牌的發展會否因此受限或者困難重重呢？
貝瀚青：首先我想說的是，在化妝品行業，任何類型的品牌和公司都有自己的發展空間。歐萊雅是擁有很多化妝品品牌的大集團，但實際上我們經營的理念和想法還是以小公司的心態為主。雖然我們有很多的品牌，但每個品牌都自成一個體系，像一個小型的公司在發展。
NBD：幾年前歐萊雅收購了小護士這個品牌，接下來對於中國比較有潛力的化妝品公司，歐萊雅有沒有兼併和合作的計畫？對於兼併收購，你們怎麼看的？
蓋保羅：對於像歐萊雅這樣的大型集團來說，進行一些兼併、收購是非常正常的。除小護士外，我們在中國還收購了羽西。我們在密切關注整個市場發展動態，以及市場上其他同類公司的發展狀況，但是目前我們沒有新的消息跟大家分享。
貝瀚青：對於兼併收購，我們的重點是非常明確的，主要看品牌或公司是不是能對我們現有的產品組合進行補充，再看收購進來以後能不能把這個產品做大做強。只有符合這兩點，我們才會深入地去瞭解。
NBD：如何評價羽西和小護士加入歐萊雅大家庭之後的表現，目前的業績發展如何？中遠期的業績預期又是什麼？
貝瀚青：這兩個品牌成為我們大家庭的一員以後，目前分別歸屬於我們的大眾化妝品部和高檔化妝品部。小護士的銷售管道對我們來說比較陌生，比較有挑戰。至於具體的數字，很抱歉我們不公佈任何單個品牌的經營資料，但總體來說，我們對未來的發展很有信心。
加大中國本地研發力度
NBD：目前很多化妝品公司都面臨同樣一個問題，就是關於化妝品新原料和產品的引進週期比較長，造成歐美新產品進入中國時間非常長。歐萊雅對於未來產品引入有怎樣的計畫？會不會借此更突出中國研發中心的產品研發比例？
蓋保羅：引進一個產品會受到很多因素的影響，包括政策的規定，我們必須尊重。一方面，我們要不斷地推出新產品，同時要按照相關規定做好新產品上市工作。
貝瀚青：加大對中國的投入是毫無疑問的。我們6年前在中國設立了研發與創新中心，2010年又對其進行了擴張和升級。但是我們設立研發和創新中心不是因為引進新產品或者新配方需要比較長時間的審批，而是希望能夠在中國和本地研究人員共同開發新的產品，以更好地滿足中國消費者的需求。
NBD：很多公司都在做電子商務，但不少都水土不服。歐萊雅在電子商務方面的發展如何，這塊業務在歐萊雅整個市場戰略中占什麼樣的位置？
貝瀚青：我們認為電子商務是一個和消費者進行互動的非常好的管道。歐萊雅集團旗下的薇姿品牌推出了針對敏感肌膚的網路平臺，最主要目的不是為了賣產品，而是希望全面跟消費者進行互動。獲得相關產品的資訊以後，消費者可以自己選擇，是到櫃檯上跟銷售顧問面對面接觸，親自試用產品，還是在家裡點滑鼠購買商品。
NBD：蓋保羅先生曾經說過，“歐萊雅的競爭對手是寶潔”。我們關注到，目前寶潔因為成本問題已經傳出全球裁員了，請問歐萊雅方面是否也面臨原材料成本和人力資源成本的壓力？
蓋保羅：首先，我們對競爭對手的做法不加以評論。這沒有什麼可以指責的，這是現實的一部分，我們對競爭對手表示足夠的尊重。其二，我們確實也感受到了這方面的壓力，但是我們不會這樣做，也不喜歡這樣做，因為我們公司非常注重社會責任，不想因為成本原因突然裁掉2000名員工。
貝瀚青：還要補充一下，我們認為應對成本上升最有效的方法就是推動業務的不斷增長，這也是我們不斷進行創新，進行產品宣傳和銷售的原因。應對高成本，要麼就是降成本，要麼就是推高產品的銷售量和市場範圍，後者是歐萊雅一直在努力的。
NBD：有消息稱寶潔前段時間裁員，是因為加入了Facebook這樣的新行銷手段。歐萊雅如何評價這種行銷手段的發展，接下來行銷推廣方面有什麼調整？
貝瀚青：人力資源歸人力資源，市場行銷歸市場行銷，我們從來不把這兩個混為一談。說到市場行銷策略的變化，過去20年和未來20年是大不相同的，過去是“推動式”行銷，現在是“拉動式”行銷，消費者會主動搜尋自己所需要的資訊進行消費。我們現在推廣的模式已經發生了變化，不再純粹地跟消費者說這裡有一款非常好用的產品，而是教授大家如何做彩妝。比如我們在網上上線相關的短片後，一下就有幾百萬次的下載量。
NBD：歐萊雅的競爭對手資生堂已經在中國二、三線城市開設了很多化妝品專賣店的管道，歐萊雅在這一塊有沒有新的舉措？
貝瀚青：這些城市對我們來說也非常重要，我們在二、三線城市已有覆蓋，也取得了很好的業績。未來，二、三線城市，甚至包括四、五線城市，將是我們非常關注的一塊市場。
貝瀚青：我們認為電子商務是一個和消費者進行互動的非常好的管道。歐萊雅集團旗下的薇姿品牌推出了針對敏感肌膚的網路平臺，最主要目的不是為了賣產品，而是希望全面跟消費者進行互動。獲得相關產品的資訊以後，消費者可以自己選擇，是到櫃檯上跟銷售顧問面對面接觸，親自試用產品，還是在家裡點滑鼠購買商品。
行銷由“推動”轉向“拉動”
NBD：蓋保羅先生曾經說過，“歐萊雅的競爭對手是寶潔”。我們關注到，目前寶潔因為成本問題已經傳出全球裁員了，請問歐萊雅方面是否也面臨原材料成本和人力資源成本的壓力？
蓋保羅：首先，我們對競爭對手的做法不加以評論。這沒有什麼可以指責的，這是現實的一部分，我們對競爭對手表示足夠的尊重。其二，我們確實也感受到了這方面的壓力，但是我們不會這樣做，也不喜歡這樣做，因為我們公司非常注重社會責任，不想因為成本原因突然裁掉2000名員工。
貝瀚青：還要補充一下，我們認為應對成本上升最有效的方法就是推動業務的不斷增長，這也是我們不斷進行創新，進行產品宣傳和銷售的原因。應對高成本，要麼就是降成本，要麼就是推高產品的銷售量和市場範圍，後者是歐萊雅一直在努力的。
NBD：有消息稱寶潔前段時間裁員，是因為加入了Facebook這樣的新行銷手段。歐萊雅如何評價這種行銷手段的發展，接下來行銷推廣方面有什麼調整？
貝瀚青：人力資源歸人力資源，市場行銷歸市場行銷，我們從來不把這兩個混為一談。說到市場行銷策略的變化，過去20年和未來20年是大不相同的，過去是“推動式”行銷，現在是“拉動式”行銷，消費者會主動搜尋自己所需要的資訊進行消費。我們現在推廣的模式已經發生了變化，不再純粹地跟消費者說這裡有一款非常好用的產品，而是教授大家如何做彩妝。比如我們在網上上線相關的短片後，一下就有幾百萬次的下載量。
NBD：歐萊雅的競爭對手資生堂已經在中國二、三線城市開設了很多化妝品專賣店的管道，歐萊雅在這一塊有沒有新的舉措？
貝瀚青：這些城市對我們來說也非常重要，我們在二、三線城市已有覆蓋，也取得了很好的業績。未來，二、三線城市，甚至包括四、五線城市，將是我們非常關注的一塊市場。
丁家宜消失根源：中國市場肉在農村骨頭在城市《轉》
2014年06月24日⁄ 聚美麗編輯: 田田
三年了，收購丁家宜不僅沒有給法國科蒂集團帶來中國市場的振興。反而成為公司業績的負累，每年大筆的品牌商譽損失，使公司已經對丁家宜完全失去了信心。
這已經是科蒂集團“玩”消失的第二個中國品牌，在丁家宜之殤的背後，是外資在中國水土不服的困境。現在的科蒂集團希望再度出發，重組中國業務架構，作為全球最大的香水公司，全球第五的化妝品公司，科蒂在中國的發展戰略因丁家宜的失利，發生了改變。
這又是一個因人才流失導致併購失敗的案例，因無法有效執行，導致兩敗俱傷。如何面對中國複雜、草莽的低線城市和含金量巨大的內需市場，始終是日化行業難解的命題，在這其中，外資折戟、大量本土品牌崛起後又消亡，考驗的是品牌接地氣的程度和公司應對終端需求的能力。
業務重組
科蒂集團正在著手重組中國業務，尋找另外一種在中國可以“持續生存的方式”。它決定放棄自己開闢銷售渠道，改由代理商利豐集團負責銷售旗下核心產品。
一位化妝品公司的高管告訴經濟觀察報，尋找代理商的方式，意味著科蒂有意鎖定成本和風險，也意味著科蒂企圖借助丁家宜進入中國市場的戰略失敗。
丁家宜品牌並未成為科蒂集團在中國市場的急先鋒，反而造成財務表現的嚴重拖累。
從科蒂公司的財報中獲悉，自2011財年實施收購以來，丁家宜品牌只為柯蒂集團皮膚和身體護理業務帶來一年的增長，在此後兩個財年都為負增長。截至今年3月31日的2013財年，科蒂集團皮膚和身體護理業務佔集團淨收入的15%，為6.9億美元，而亞洲市場業務僅佔其中的14%。“中國銷售收入的下降，主要是因為丁家宜品牌淨收入的持續降低”，科蒂集團首席執行官Michele Scannavini在財報中表示。
2011年，科蒂集團以3.46億美元的價格收購丁家宜。很快，由於市場增長放緩，業績低於預期，2012財年，丁家宜和和另一品牌的資產減損為1.87億美元，相關商譽減值費用3.84億美元。其中，丁家宜的商標減損支出為5800萬美元。
截至今年3月31日的科蒂三季報顯示，虧損額為2.53億美元，主要因為丁家宜所處的皮膚和身體護理部門的減值共3.17億美元，其中2.56億美元為商譽減值，0.55億美元是商標及消費者關係減損，600萬美元的資產、廠房及設備減值。
“這個品牌已經失去了勢頭，我們為它所做的努力至今沒有成效”，在 Michele Scannavini看來，公司在為丁家宜尋找一個有能力、忠誠且可靠的管理團隊上遇到問題。“丁家宜品牌的執行低於我們的預期，正如同任何收購都有可能對業務和財務狀況造成重大不利的影響”，Michele Scannavini在財報中表示，我們的併購活動可能存在管理、整合、運營和金融風險，在中國市場的增長戰略，需要通過市場滲透，通過銷售渠道，我們並不熟悉，這造成了收購成本、未來利潤等不確定性。
科蒂集團決定改變大眾化妝品業務在中國的困境，6月4日，宣布終結丁家宜品牌，以專注開發其他更國際化的品牌。“大眾化妝品中國區業績不如預期的理想，影響了科蒂集團的總利潤”，科蒂中國大眾化妝品事業部首席執行官Anita Yang在一封郵件裡告訴中國員工，“公司的當務之急是，尋找到另外一種可以讓核心品牌在中國持續生存的方式”。
另外一種“持續生存的方式是：希望藉助與利豐的合作，加快國際品牌大眾渠道的擴張力度，強化科蒂在這一快速增長的市場中的地位。“中國市場是科蒂全球策略非常重要的一環，”科蒂中國大眾化妝品事業部首席執行官Anita Yang說，“科蒂要將中國發展成為全球核心市場之一的目標非常明確。”
2011年，法國科蒂公司收購丁家宜品牌，作為其增長戰略的一部分。2013年，科蒂於美國紐交所上市，當時曾宣布，要在亞洲和拉丁美洲擴大業務。迄今已110年曆史的科蒂集團，為全球最大的香水公司，也是全球第五大的化妝品公司，年銷售額近40億美元。
今年是科蒂集團與丁家宜原創始人莊文陽的禁止競爭合同的解除時間。今年4月，莊文陽聲稱要帶領丁家宜舊部以引進品牌代理銷售的方式，重回化妝品市場。他說，“以後再也不賣品牌了，痛一次就夠了，我會像養孩子一樣去做自有品牌。”而丁家宜品牌未來何去何從，則不得而知。
負累
“在收購之後，很大一部分丁家宜的前管理成員比我們預期的要早離開，這類的風險以及對環境和監管問題了解的風險，最終使我們不能成功地對業務整合，從而對財務和經營帶來不利的影響”Michele Scannavini說。
時至今日，在對丁家宜的複盤中，科蒂不得不直面品牌領導人和渠道在業務經營中的作用。
“丁家宜低於預期的業績，主要是由於丁家宜的CEO(莊文陽)在收購當年8月宣布提前退休，而新的領導到次年年末到任”Michele Scan-navini指出。
併購僅大半年的時間，莊文陽便辭去了科蒂中國區美容業務CEO的職務，該職務之後由原科蒂集團亞洲副總裁 David Ennes接任。
離任之時的莊文陽表示，並不擔心丁家宜品牌會遭到科蒂集團的雪藏。“此前所謂被雪藏的品牌，大多是外資本身在中國已經很強大，但是科蒂在中國還不夠強勢”。
經濟觀察報獲悉，當時對中國市場完全生疏的科蒂集團也正致力於“通過併購丁家宜品牌，在中國搭構銷售平台”，公司旗下阿迪達斯個人護理用品及香水化妝護理業務“正是通過丁家宜的分銷渠道實現了阿迪達斯在中國的擴張”。
而此前，阿迪達斯業務是由上海家化作為中國區的代理商。
“併購後第二年，某些關鍵的銷售代表與丁家宜前CEO一同離開”，Michele Scannavini說。這也造成丁家宜品牌業績難以回天。
正如許多其他的併購，文化難以磨合是導致分裂最重要的原因。經濟觀察報了解，併購後的第二年，丁家宜的銷售大幅萎縮，新上任的丁家宜品牌負責人帶來的國際文化與原有的管理風格產生了衝突，一些骨幹相繼離職。
“當時兩個頗為優秀的大區經理去了相宜本草，緊跟著丁家宜業績開始走下坡路，甚至達到5成以上”，一位長期跟踪日化行業的專家表示。此外，丁家宜在渠道上成立的銷售代理公司也是由莊文陽舊部在經營，外資通常在全資收購之後，會有理念碰撞，一旦人員流逝，則難言渠道優勢。
在渠道上，科蒂採取的是品牌借道的方式。“科蒂借丁家宜的渠道推阿迪達斯產品，也造成兩個品牌的互相蠶食和消耗”，一位日化企業高管表示，兩個品牌彼此定位不同，消費群體不一樣，渠道自然也有差異。對於渠道經銷商來說，哪個表現好賣哪個，他們通常手上有好幾個品牌，如果哪個品牌賣的不好庫存大，就不會幫著推了。
一旦品牌走向弱勢，不僅喪失在渠道上的談判能力，也會影響品牌的投入，周而復始，進入惡性循環。“即便是集團性公司，在單個品牌的運營上也會採取獨立運作，其對市場的投入也與銷售表現相掛鉤，如果表現無起色，則影響其未來的投入預算”，上述人士表示。
由此看到，併購僅三年時間，丁家宜品牌在中國市場上漸漸消失，渠道萎縮，宣傳力度下降。
事實上，科蒂集團對中國市場的操作確實生疏，在此之前，科蒂集團併購的羽西品牌，最終也在市場上銷聲匿跡，之後，羽西品牌被歐萊雅集團購買。
從對羽西品牌的操作上，也可以看出科蒂集團在中國市場運營上的缺失。
經濟觀察報了解，在購買完羽西品牌後，歐萊雅公司對其的診斷結果是，“很多消費者認為該品牌不夠年輕化，是媽媽用的化妝品”，這個原因是很多年輕女性拒絕購買的理由。
為此，歐萊雅公司將羽西品牌重新定位為高檔化妝品，不再放入大眾化妝品品類，賦予其東方女性美的概念，注入中國女性消費者偏好的靈芝、當歸和蟲草等中草藥成分，並研發護膚和彩妝產品，來加強對羽西品牌的定位。2012年，羽西品牌的增長速度高於市場增長。
水土不服
本土品牌在壯大之後，很難逃脫出售的命運。丁家宜在出售當年原本已經進入赴台上市流程，並且通過了第一階段的輔導期。是莊文陽的財務顧問提醒了他，上市很容易，但上市後要如何永續經營?
也就是說，即便獲得了資本的支持，只有單一品牌的丁家宜是否就能在競爭對手的品牌“組合拳”中保持生命力?這也是很多中國本土品牌做大後思考的問題。
最終，莊文陽決定接受來自外資銀行投資部門的建議和科蒂集團接觸。科蒂集團許諾，要將丁家宜打造成為一個國際品牌，並且展示公司旗下的品牌並不和丁家宜品牌形成直接競爭。
丁家宜品牌以中國藥科大學教授丁家宜命名，品牌的壯大得益於深入中國農村市場，與背後七千多名員工密不可分，其中有六千多名都是女性銷售員，這樣一群龐大的娘子軍在中國近萬個鄉鎮中擔任銷售大使，宣傳丁家宜“面容一洗白”的理念。2010年，全國九成開放式賣場可以看到丁家宜護膚品，連青海、內蒙等邊遠地區也有其化妝品櫃檯。
當時的丁家宜品牌銷量居國內日化行業前三名，尤其在防曬領域，每六罐防曬乳液就有一罐是丁家宜品牌，位居全國第一，是實實在在的深入中國農村的品牌，銷售網點有2萬多個。2009年，丁家宜的銷售收入達到9億元，但增長動力不足的現像開始被莊文陽注意。
在過去很長一段時間，莊文陽並不願意賣出股份，“叫得出來的國際大牌都來洽談過”，但他仍覺得只要深耕市場，市場就會被你佔據。
在外資巨頭都在依據以往經驗，鋪設一線城市的時候，來自台灣的莊文陽敏銳地認為，“中國內需市場的肉在農村，骨頭在城市”，他要求銷售團隊在中國四萬個鄉鎮中，攻下一萬個。
一位曾負責丁家宜青海省的渠道商告訴經濟觀察報，渠道下沉在當時做得非常好，直至2000年，青海省有相當部分的消費者還在用洗衣粉和肥皂洗頭髮，對護膚品的理解也僅停留在基礎護膚。而當地地廣人稀，交通不便，很多經銷商並不願意嘗試。
“我就是通過丁家宜提供的贈品，還有自己代理的其他一些品牌，每隔兩三個月做一次促銷，硬是在當地打開知名度”，該位代理商回憶，在2007年，丁家宜品牌在總人口500多萬的青海省，實現銷售額500萬元。
這也是科蒂集團等很多外資日化品牌難以仿效的地方。一位外資日化巨頭負責人告訴經濟觀察報，很多低線城市的消費習慣差異很大，語言不通，沒有成熟的百貨商場和賣場，甚至沒有小型商超渠道和化妝品店，渠道商也有更複雜的訴求和特性。面向底層大眾的化妝品，不僅要有價格優勢，還要量大，渠道廣，品牌定位清晰，廣告宣傳到位。
“再加上中國農村市場分散，於不同層次的市場，要有不同的營銷策略，要如何了解終端消費者的需求，改變其行為習慣，並不容易”，上述人士稱，對於外資來說，越是接本土地氣的產品越難以操作，外資公司流程、決斷的複雜，也使得在低線城市的競爭上處於弱勢。
丁家宜就是在很多化妝品廠商還不重視終端的時候起步，深入內需市場的連鎖渠道、百貨渠道和化妝品店。通常提前三個月就深入內地市場做防曬宣傳，教育市場，改變用戶習慣，以張貼海報、活動促銷等方式大力推廣。
2010年，丁家宜計劃年底赴台上市時，採取對湖南衛視偶像劇的劇情植入的策略，電視劇的女主角則是丁家宜品牌的形象代言人韓雪，打造“丁家宜女孩”的概念。
當年年底，莊文陽放棄赴台上市，宣布接受法國科蒂集團的收購要約。“收購丁家宜品牌，是為了延長公司皮膚護理業務，並有一個堅實的立足點在中國，”彼時，莊文陽表示。雙方都沒有想到在併購的第二年，丁家宜銷量大幅下滑，而在併購後的三年後，丁家宜品牌宣告停售。時至今日，市場已經難覓丁家宜踪跡。
丁家宜之殤造成了兩方的消耗，科蒂集團仍然在尋找掘金中國市場的良方，曾風雲一時，擁有19年壽命的本土品牌丁家宜的耕耘歷程，也為日益崛起的其他本土品牌借鑒。
來源: 經濟觀察報/ 作者：萬曉曉
三年了，收購丁家宜不僅沒有給法國科蒂集團帶來中國市場的振興。反而成為公司業績的負累，每年大筆的品牌商譽損失，使公司已經對丁家宜完全失去了信心。
這已經是科蒂集團“玩”消失的第二個中國品牌，在丁家宜之殤的背後，是外資在中國水土不服的困境。現在的科蒂集團希望再度出發，重組中國業務架構，作為全球最大的香水公司，全球第五的化妝品公司，科蒂在中國的發展戰略因丁家宜的失利，發生了改變。
這又是一個因人才流失導致併購失敗的案例，因無法有效執行，導致兩敗俱傷。如何面對中國複雜、草莽的低線城市和含金量巨大的內需市場，始終是日化行業難解的命題，在這其中，外資折戟、大量本土品牌崛起後又消亡，考驗的是品牌接地氣的程度和公司應對終端需求的能力。
業務重組
科蒂集團正在著手重組中國業務，尋找另外一種在中國可以“持續生存的方式”。它決定放棄自己開闢銷售渠道，改由代理商利豐集團負責銷售旗下核心產品。
一位化妝品公司的高管告訴經濟觀察報，尋找代理商的方式，意味著科蒂有意鎖定成本和風險，也意味著科蒂企圖借助丁家宜進入中國市場的戰略失敗。
丁家宜品牌並未成為科蒂集團在中國市場的急先鋒，反而造成財務表現的嚴重拖累。
從科蒂公司的財報中獲悉，自2011財年實施收購以來，丁家宜品牌只為柯蒂集團皮膚和身體護理業務帶來一年的增長，在此後兩個財年都為負增長。截至今年3月31日的2013財年，科蒂集團皮膚和身體護理業務佔集團淨收入的15%，為6.9億美元，而亞洲市場業務僅佔其中的14%。“中國銷售收入的下降，主要是因為丁家宜品牌淨收入的持續降低”，科蒂集團首席執行官Michele Scannavini在財報中表示。
2011年，科蒂集團以3.46億美元的價格收購丁家宜。很快，由於市場增長放緩，業績低於預期，2012財年，丁家宜和和另一品牌的資產減損為1.87億美元，相關商譽減值費用3.84億美元。其中，丁家宜的商標減損支出為5800萬美元。
截至今年3月31日的科蒂三季報顯示，虧損額為2.53億美元，主要因為丁家宜所處的皮膚和身體護理部門的減值共3.17億美元，其中2.56億美元為商譽減值，0.55億美元是商標及消費者關係減損，600萬美元的資產、廠房及設備減值。
“這個品牌已經失去了勢頭，我們為它所做的努力至今沒有成效”，在 Michele Scannavini看來，公司在為丁家宜尋找一個有能力、忠誠且可靠的管理團隊上遇到問題。“丁家宜品牌的執行低於我們的預期，正如同任何收購都有可能對業務和財務狀況造成重大不利的影響”，Michele Scannavini在財報中表示，我們的併購活動可能存在管理、整合、運營和金融風險，在中國市場的增長戰略，需要通過市場滲透，通過銷售渠道，我們並不熟悉，這造成了收購成本、未來利潤等不確定性。
科蒂集團決定改變大眾化妝品業務在中國的困境，6月4日，宣布終結丁家宜品牌，以專注開發其他更國際化的品牌。“大眾化妝品中國區業績不如預期的理想，影響了科蒂集團的總利潤”，科蒂中國大眾化妝品事業部首席執行官Anita Yang在一封郵件裡告訴中國員工，“公司的當務之急是，尋找到另外一種可以讓核心品牌在中國持續生存的方式”。
另外一種“持續生存的方式是：希望藉助與利豐的合作，加快國際品牌大眾渠道的擴張力度，強化科蒂在這一快速增長的市場中的地位。“中國市場是科蒂全球策略非常重要的一環，”科蒂中國大眾化妝品事業部首席執行官Anita Yang說，“科蒂要將中國發展成為全球核心市場之一的目標非常明確。”
2011年，法國科蒂公司收購丁家宜品牌，作為其增長戰略的一部分。2013年，科蒂於美國紐交所上市，當時曾宣布，要在亞洲和拉丁美洲擴大業務。迄今已110年曆史的科蒂集團，為全球最大的香水公司，也是全球第五大的化妝品公司，年銷售額近40億美元。
今年是科蒂集團與丁家宜原創始人莊文陽的禁止競爭合同的解除時間。今年4月，莊文陽聲稱要帶領丁家宜舊部以引進品牌代理銷售的方式，重回化妝品市場。他說，“以後再也不賣品牌了，痛一次就夠了，我會像養孩子一樣去做自有品牌。”而丁家宜品牌未來何去何從，則不得而知。
負累
“在收購之後，很大一部分丁家宜的前管理成員比我們預期的要早離開，這類的風險以及對環境和監管問題了解的風險，最終使我們不能成功地對業務整合，從而對財務和經營帶來不利的影響”Michele Scannavini說。
時至今日，在對丁家宜的複盤中，科蒂不得不直面品牌領導人和渠道在業務經營中的作用。
“丁家宜低於預期的業績，主要是由於丁家宜的CEO(莊文陽)在收購當年8月宣布提前退休，而新的領導到次年年末到任”Michele Scan-navini指出。
併購僅大半年的時間，莊文陽便辭去了科蒂中國區美容業務CEO的職務，該職務之後由原科蒂集團亞洲副總裁 David Ennes接任。
離任之時的莊文陽表示，並不擔心丁家宜品牌會遭到科蒂集團的雪藏。“此前所謂被雪藏的品牌，大多是外資本身在中國已經很強大，但是科蒂在中國還不夠強勢”。
經濟觀察報獲悉，當時對中國市場完全生疏的科蒂集團也正致力於“通過併購丁家宜品牌，在中國搭構銷售平台”，公司旗下阿迪達斯個人護理用品及香水化妝護理業務“正是通過丁家宜的分銷渠道實現了阿迪達斯在中國的擴張”。
而此前，阿迪達斯業務是由上海家化作為中國區的代理商。
“併購後第二年，某些關鍵的銷售代表與丁家宜前CEO一同離開”，Michele Scannavini說。這也造成丁家宜品牌業績難以回天。
正如許多其他的併購，文化難以磨合是導致分裂最重要的原因。經濟觀察報了解，併購後的第二年，丁家宜的銷售大幅萎縮，新上任的丁家宜品牌負責人帶來的國際文化與原有的管理風格產生了衝突，一些骨幹相繼離職。
“當時兩個頗為優秀的大區經理去了相宜本草，緊跟著丁家宜業績開始走下坡路，甚至達到5成以上”，一位長期跟踪日化行業的專家表示。此外，丁家宜在渠道上成立的銷售代理公司也是由莊文陽舊部在經營，外資通常在全資收購之後，會有理念碰撞，一旦人員流逝，則難言渠道優勢。
在渠道上，科蒂採取的是品牌借道的方式。“科蒂借丁家宜的渠道推阿迪達斯產品，也造成兩個品牌的互相蠶食和消耗”，一位日化企業高管表示，兩個品牌彼此定位不同，消費群體不一樣，渠道自然也有差異。對於渠道經銷商來說，哪個表現好賣哪個，他們通常手上有好幾個品牌，如果哪個品牌賣的不好庫存大，就不會幫著推了。
一旦品牌走向弱勢，不僅喪失在渠道上的談判能力，也會影響品牌的投入，周而復始，進入惡性循環。“即便是集團性公司，在單個品牌的運營上也會採取獨立運作，其對市場的投入也與銷售表現相掛鉤，如果表現無起色，則影響其未來的投入預算”，上述人士表示。
由此看到，併購僅三年時間，丁家宜品牌在中國市場上漸漸消失，渠道萎縮，宣傳力度下降。
事實上，科蒂集團對中國市場的操作確實生疏，在此之前，科蒂集團併購的羽西品牌，最終也在市場上銷聲匿跡，之後，羽西品牌被歐萊雅集團購買。
從對羽西品牌的操作上，也可以看出科蒂集團在中國市場運營上的缺失。
經濟觀察報了解，在購買完羽西品牌後，歐萊雅公司對其的診斷結果是，“很多消費者認為該品牌不夠年輕化，是媽媽用的化妝品”，這個原因是很多年輕女性拒絕購買的理由。
為此，歐萊雅公司將羽西品牌重新定位為高檔化妝品，不再放入大眾化妝品品類，賦予其東方女性美的概念，注入中國女性消費者偏好的靈芝、當歸和蟲草等中草藥成分，並研發護膚和彩妝產品，來加強對羽西品牌的定位。2012年，羽西品牌的增長速度高於市場增長。
水土不服
本土品牌在壯大之後，很難逃脫出售的命運。丁家宜在出售當年原本已經進入赴台上市流程，並且通過了第一階段的輔導期。是莊文陽的財務顧問提醒了他，上市很容易，但上市後要如何永續經營?
也就是說，即便獲得了資本的支持，只有單一品牌的丁家宜是否就能在競爭對手的品牌“組合拳”中保持生命力?這也是很多中國本土品牌做大後思考的問題。
最終，莊文陽決定接受來自外資銀行投資部門的建議和科蒂集團接觸。科蒂集團許諾，要將丁家宜打造成為一個國際品牌，並且展示公司旗下的品牌並不和丁家宜品牌形成直接競爭。
丁家宜品牌以中國藥科大學教授丁家宜命名，品牌的壯大得益於深入中國農村市場，與背後七千多名員工密不可分，其中有六千多名都是女性銷售員，這樣一群龐大的娘子軍在中國近萬個鄉鎮中擔任銷售大使，宣傳丁家宜“面容一洗白”的理念。2010年，全國九成開放式賣場可以看到丁家宜護膚品，連青海、內蒙等邊遠地區也有其化妝品櫃檯。
當時的丁家宜品牌銷量居國內日化行業前三名，尤其在防曬領域，每六罐防曬乳液就有一罐是丁家宜品牌，位居全國第一，是實實在在的深入中國農村的品牌，銷售網點有2萬多個。2009年，丁家宜的銷售收入達到9億元，但增長動力不足的現像開始被莊文陽注意。
在過去很長一段時間，莊文陽並不願意賣出股份，“叫得出來的國際大牌都來洽談過”，但他仍覺得只要深耕市場，市場就會被你佔據。
在外資巨頭都在依據以往經驗，鋪設一線城市的時候，來自台灣的莊文陽敏銳地認為，“中國內需市場的肉在農村，骨頭在城市”，他要求銷售團隊在中國四萬個鄉鎮中，攻下一萬個。
一位曾負責丁家宜青海省的渠道商告訴經濟觀察報，渠道下沉在當時做得非常好，直至2000年，青海省有相當部分的消費者還在用洗衣粉和肥皂洗頭髮，對護膚品的理解也僅停留在基礎護膚。而當地地廣人稀，交通不便，很多經銷商並不願意嘗試。
“我就是通過丁家宜提供的贈品，還有自己代理的其他一些品牌，每隔兩三個月做一次促銷，硬是在當地打開知名度”，該位代理商回憶，在2007年，丁家宜品牌在總人口500多萬的青海省，實現銷售額500萬元。
這也是科蒂集團等很多外資日化品牌難以仿效的地方。一位外資日化巨頭負責人告訴經濟觀察報，很多低線城市的消費習慣差異很大，語言不通，沒有成熟的百貨商場和賣場，甚至沒有小型商超渠道和化妝品店，渠道商也有更複雜的訴求和特性。面向底層大眾的化妝品，不僅要有價格優勢，還要量大，渠道廣，品牌定位清晰，廣告宣傳到位。
“再加上中國農村市場分散，於不同層次的市場，要有不同的營銷策略，要如何了解終端消費者的需求，改變其行為習慣，並不容易”，上述人士稱，對於外資來說，越是接本土地氣的產品越難以操作，外資公司流程、決斷的複雜，也使得在低線城市的競爭上處於弱勢。
丁家宜就是在很多化妝品廠商還不重視終端的時候起步，深入內需市場的連鎖渠道、百貨渠道和化妝品店。通常提前三個月就深入內地市場做防曬宣傳，教育市場，改變用戶習慣，以張貼海報、活動促銷等方式大力推廣。
2010年，丁家宜計劃年底赴台上市時，採取對湖南衛視偶像劇的劇情植入的策略，電視劇的女主角則是丁家宜品牌的形象代言人韓雪，打造“丁家宜女孩”的概念。
當年年底，莊文陽放棄赴台上市，宣布接受法國科蒂集團的收購要約。“收購丁家宜品牌，是為了延長公司皮膚護理業務，並有一個堅實的立足點在中國，”彼時，莊文陽表示。雙方都沒有想到在併購的第二年，丁家宜銷量大幅下滑，而在併購後的三年後，丁家宜品牌宣告停售。時至今日，市場已經難覓丁家宜踪跡。
丁家宜之殤造成了兩方的消耗，科蒂集團仍然在尋找掘金中國市場的良方，曾風雲一時，擁有19年壽命的本土品牌丁家宜的耕耘歷程，也為日益崛起的其他本土品牌借鑒。
來源: 經濟觀察報/ 作者：萬曉曉
化妝品店如何尋找突破口《轉》
中國化妝品店困境，應當做好終端經營管理
在行業內，經常接到很多代理商和零售連鎖店的老闆來電話，闡述他們遇到的瓶頸，說自己的生意做得不是很好，如何提升他們的生意狀況才是硬道理，藉此機會，在以往的過多經營者遇到問題當中，筆者以多年的操作管理經驗和大家分享一下，如何經營好生意是硬道理，這個也是老生常談的問題了，但是不得不談，這個是實操的必殺之技。
如何經營好終端，必須做好整個門麵店舖的規劃佈局和零售管理，這樣才能使你有了流程化的作業管理，才不容易走入歧途，筆者總結的開店作業流程有九大方面分析：
對於選擇做項目生意的經營者來看，抓住天時、地利、人和三大條件很關鍵，所以一切都是從實際出發，開好一家門面必須要做好市場的調查和科學分析，這樣才能讓你抓好生意的原則。一般有兩點分析：
1，根據自己項目品類經營的狀況做全面市場調查，收集信息分析和研究，在選擇開店做生意;
2，根據消費市場來選擇。
對於門麵店舖的經營老闆來說，無論你是選擇做什麼樣的項目生意，必鬚根據你選擇的項目品類和目標消費市場進行科學分析來選擇，看這個地方是不是你開店的合適位置，不能盲目的去選擇項目品類做生意，必鬚根據你的市場目標消費來決定選擇，反之，不然的話，做這樣的項目生意是失敗的。一般有三點分析：
1，進行商圈位置人流量選擇地段做生意;
2，根據目標消費市場和消費能力來選擇位置;
3，根據店舖大小的選擇。
根據門麵店鋪統一形象的風格和顏色調性來設計裝飾，也結合當地市場消費群體的目標需求進行鎖定，打造不一樣的特色店鋪，這樣有利於消費者選擇性上做更大的考慮，也吸引更多的消費者進店了解購買產品。一般特色店鋪吸引消費者進店了解購買有三點分析：
1，統一的形象特色風格和門頭形象設計，有利於品牌形象的打造;
2，根據店舖的大小定位和場內佈局來設計裝飾他的特色風格，以及提高他的整體檔次裝飾，有利於消費進店;
3，根據店鋪經營項目品類的設計佈局選擇裝飾風格。
結合當地市場需求進行項目品類操作，不能盲目選擇項目品類，必鬚根據自身店鋪品類機構的互補和消費需求選擇，一般都是建立在目標市場需求的情況下去做選擇的。一般有三點做分析：
1，根據當地目標消費市場的需求和店鋪自身品類結構的互補滿足消費者需求;
2，根據當地消費能力和當地市場需求進行品類互補選擇;
3，根據自身店鋪定位來選擇符合店鋪需求項目品類。
無論是大店還是小店，必鬚根據自身店舖的大小來進行定位擺設好產品陳列區，必須是單一品牌的陳列區，這樣一來，有利於單一品牌形象的打造和吸引消費者的了解。樹立好店鋪形象讓消費者感覺到門麵店舖的專業性很高，覺得很正規很上檔次，這樣才能吸引到更多的消費者進入專業的店鋪了解購買產品。形象專區有利於品牌打造和吸引消費者。一般有三點做分析：
1，有利於品牌的形像打造和消費者感受到了品牌的專業性;
2，根據店舖大小的定位佈局進行區分，高中低價格的產品陳列專區，有利於消費者一目了然選擇產品的了解與購買;
3，樹立明顯或是黃金位置專區選擇人氣高的熱賣產品區或是明星單品專區售賣。
對於店家經營好生意，要做培訓教育尤其很重要，只有熟悉掌握好產品的專業知識和店面的運營管理知識，才能經營好門麵店鋪生意。一般有十點做分析：
1、產品的專業知識;
2、產品的銷售與技巧;
3、商品的陳列與擺放知識;
4、皮膚知識和護理常識;
5、店務管理等知識;
6、理貨與監管等知識;
7、財務管理等知識;
8、活動安排和促銷推廣知識;
9、服務顧客知識;
10、人員的調配和管理等知識。
開好一家店，要想提升店舖的銷量，其實服務也是很關鍵的，首先應當要做好店舖的顧客服務工作，這個是一個店鋪人員的素質和態度管理的主要問題，如果基本的素養道德和服務態度做不好的話，這個店鋪門面就不會吸引那麼多消費者來進店消費。其實店員做好服務態度了，這個顧客還記得你，下次還會來找你購買產品，這樣可以讓消費者感受到了這家店鋪店員的素養很高和服務態度很好，所以，下次消費者還會帶朋友過來購買產品。一般店員做好服務指導工作有六點分析：
1，微笑服務(歡迎光臨);
2，顧客不明產品之處，店員要帶顧客進行了解;
3，顧客購買產品，買了很多產品，必須幫顧客遞籃子或是幫忙提;
4，店內服務台專區(專業諮詢師)，不了解可以進行全面諮詢了解;
5，新品上市或是優惠熱賣產品專區，可以根據消費需求進行和消費者介紹;
6，買完的消費者請指明到收銀台排隊買單，買完單，歡送顧客。
根據節假日活動主題進行活動宣傳，可以回饋消費者的優惠活動支持購買，有利於店舖的產品品類銷量提升，更重要的是可以挽留回頭客的購買。一般主題促銷活動可以快速提升店鋪銷量，有四點分析：
1，對當地市場的目標消費群調查和了解競爭對手情況，進行當地需求主題活動宣傳和優惠促銷推廣;
2，根據節假日活動主題宣傳，推出各類熱賣產品，有利於消費者享受優惠活動，抓住回頭客率很高;
3，項目品類明星單品和熱賣人氣高產品優惠打折積分等活動;
4，以打造會員購買積分，送贈品及換購抽獎活動等(根據當地區域和氣候送贈品，如送出精美飾品或是精美套盒產品、手機、風扇、暖手套、MP4、自行車、手錶、衣服鞋子、電影門票等等，活動方式有很多，必須結合當地實際情況來做)。
如何開好一家店鋪生意是一門學問，對於從業的經營管理者來說，要懂得規劃店鋪和運營管理，這樣才能有利於店舖的正常運營，才不會走入歧途。而化妝品店生意更是一門挑戰的美麗事業生意，也是女性美麗的專屬“靈魂”，懂“女性者，得生意”，而開好店鋪生意，必須要形成一套作業流程體系，無論在經營還是管理上，方便簡單操作，執行管理好。例如以下十點分析：
1，品類的進駐和優化管理;
2，店鋪促銷活動宣傳和會員“尊享匯”體驗活動;
3，人員的培訓管理和績效考核;
4，店鋪營業額賬單的核對和表格管理;
5，店鋪人員的工作報表總結和營業狀況上報(每天、週、月、季度等報表的上報管理);
6，店舖內外衛生的每天清潔和商品的管理清潔;
7，產品品類進出賬單的系統管理和核對;
8，店鋪財務內做賬報表管理與賬單表核對
9，店鋪庫存量的優化管理核對;
10，形成專業的店鋪運營管理作業流程系統，有利於店舖的健康發展。
對於化妝品店的經營者來說，要做到系統規範化經營，必須熟悉以上九大要素作為開店的基本流程，它不單單涉及到開店甚至到店舖的整體運營管理，也會對後期店鋪銷量的提升有很大的參考幫助，總之，要建立一套完善的店鋪作業流程，這樣有利於店舖的運營和管理，店舖的銷量也會有很大的提升。
來源: 聯商
在行業內，經常接到很多代理商和零售連鎖店的老闆來電話，闡述他們遇到的瓶頸，說自己的生意做得不是很好，如何提升他們的生意狀況才是硬道理，藉此機會，在以往的過多經營者遇到問題當中，筆者以多年的操作管理經驗和大家分享一下，如何經營好生意是硬道理，這個也是老生常談的問題了，但是不得不談，這個是實操的必殺之技。
如何經營好終端，必須做好整個門麵店舖的規劃佈局和零售管理，這樣才能使你有了流程化的作業管理，才不容易走入歧途，筆者總結的開店作業流程有九大方面分析：
一，分析商圈的選擇。
對於選擇做項目生意的經營者來看，抓住天時、地利、人和三大條件很關鍵，所以一切都是從實際出發，開好一家門面必須要做好市場的調查和科學分析，這樣才能讓你抓好生意的原則。一般有兩點分析：
1，根據自己項目品類經營的狀況做全面市場調查，收集信息分析和研究，在選擇開店做生意;
2，根據消費市場來選擇。
二，門面店舖的選擇。
對於門麵店舖的經營老闆來說，無論你是選擇做什麼樣的項目生意，必鬚根據你選擇的項目品類和目標消費市場進行科學分析來選擇，看這個地方是不是你開店的合適位置，不能盲目的去選擇項目品類做生意，必鬚根據你的市場目標消費來決定選擇，反之，不然的話，做這樣的項目生意是失敗的。一般有三點分析：
1，進行商圈位置人流量選擇地段做生意;
2，根據目標消費市場和消費能力來選擇位置;
3，根據店舖大小的選擇。
三，門面的設計與裝潢。
根據門麵店鋪統一形象的風格和顏色調性來設計裝飾，也結合當地市場消費群體的目標需求進行鎖定，打造不一樣的特色店鋪，這樣有利於消費者選擇性上做更大的考慮，也吸引更多的消費者進店了解購買產品。一般特色店鋪吸引消費者進店了解購買有三點分析：
1，統一的形象特色風格和門頭形象設計，有利於品牌形象的打造;
2，根據店舖的大小定位和場內佈局來設計裝飾他的特色風格，以及提高他的整體檔次裝飾，有利於消費進店;
3，根據店鋪經營項目品類的設計佈局選擇裝飾風格。
四，項目品類的進駐選擇。
結合當地市場需求進行項目品類操作，不能盲目選擇項目品類，必鬚根據自身店鋪品類機構的互補和消費需求選擇，一般都是建立在目標市場需求的情況下去做選擇的。一般有三點做分析：
1，根據當地目標消費市場的需求和店鋪自身品類結構的互補滿足消費者需求;
2，根據當地消費能力和當地市場需求進行品類互補選擇;
3，根據自身店鋪定位來選擇符合店鋪需求項目品類。
五，樹立形象陳列專區。
無論是大店還是小店，必鬚根據自身店舖的大小來進行定位擺設好產品陳列區，必須是單一品牌的陳列區，這樣一來，有利於單一品牌形象的打造和吸引消費者的了解。樹立好店鋪形象讓消費者感覺到門麵店舖的專業性很高，覺得很正規很上檔次，這樣才能吸引到更多的消費者進入專業的店鋪了解購買產品。形象專區有利於品牌打造和吸引消費者。一般有三點做分析：
1，有利於品牌的形像打造和消費者感受到了品牌的專業性;
2，根據店舖大小的定位佈局進行區分，高中低價格的產品陳列專區，有利於消費者一目了然選擇產品的了解與購買;
3，樹立明顯或是黃金位置專區選擇人氣高的熱賣產品區或是明星單品專區售賣。
六，專業的教育培訓體系。
對於店家經營好生意，要做培訓教育尤其很重要，只有熟悉掌握好產品的專業知識和店面的運營管理知識，才能經營好門麵店鋪生意。一般有十點做分析：
1、產品的專業知識;
2、產品的銷售與技巧;
3、商品的陳列與擺放知識;
4、皮膚知識和護理常識;
5、店務管理等知識;
6、理貨與監管等知識;
7、財務管理等知識;
8、活動安排和促銷推廣知識;
9、服務顧客知識;
10、人員的調配和管理等知識。
七，顧客服務和指導教育。
開好一家店，要想提升店舖的銷量，其實服務也是很關鍵的，首先應當要做好店舖的顧客服務工作，這個是一個店鋪人員的素質和態度管理的主要問題，如果基本的素養道德和服務態度做不好的話，這個店鋪門面就不會吸引那麼多消費者來進店消費。其實店員做好服務態度了，這個顧客還記得你，下次還會來找你購買產品，這樣可以讓消費者感受到了這家店鋪店員的素養很高和服務態度很好，所以，下次消費者還會帶朋友過來購買產品。一般店員做好服務指導工作有六點分析：
1，微笑服務(歡迎光臨);
2，顧客不明產品之處，店員要帶顧客進行了解;
3，顧客購買產品，買了很多產品，必須幫顧客遞籃子或是幫忙提;
4，店內服務台專區(專業諮詢師)，不了解可以進行全面諮詢了解;
5，新品上市或是優惠熱賣產品專區，可以根據消費需求進行和消費者介紹;
6，買完的消費者請指明到收銀台排隊買單，買完單，歡送顧客。
八，促銷活動的推廣策略。
根據節假日活動主題進行活動宣傳，可以回饋消費者的優惠活動支持購買，有利於店舖的產品品類銷量提升，更重要的是可以挽留回頭客的購買。一般主題促銷活動可以快速提升店鋪銷量，有四點分析：
1，對當地市場的目標消費群調查和了解競爭對手情況，進行當地需求主題活動宣傳和優惠促銷推廣;
2，根據節假日活動主題宣傳，推出各類熱賣產品，有利於消費者享受優惠活動，抓住回頭客率很高;
3，項目品類明星單品和熱賣人氣高產品優惠打折積分等活動;
4，以打造會員購買積分，送贈品及換購抽獎活動等(根據當地區域和氣候送贈品，如送出精美飾品或是精美套盒產品、手機、風扇、暖手套、MP4、自行車、手錶、衣服鞋子、電影門票等等，活動方式有很多，必須結合當地實際情況來做)。
九，店舖的運營與管理。
如何開好一家店鋪生意是一門學問，對於從業的經營管理者來說，要懂得規劃店鋪和運營管理，這樣才能有利於店舖的正常運營，才不會走入歧途。而化妝品店生意更是一門挑戰的美麗事業生意，也是女性美麗的專屬“靈魂”，懂“女性者，得生意”，而開好店鋪生意，必須要形成一套作業流程體系，無論在經營還是管理上，方便簡單操作，執行管理好。例如以下十點分析：
1，品類的進駐和優化管理;
2，店鋪促銷活動宣傳和會員“尊享匯”體驗活動;
3，人員的培訓管理和績效考核;
4，店鋪營業額賬單的核對和表格管理;
5，店鋪人員的工作報表總結和營業狀況上報(每天、週、月、季度等報表的上報管理);
6，店舖內外衛生的每天清潔和商品的管理清潔;
7，產品品類進出賬單的系統管理和核對;
8，店鋪財務內做賬報表管理與賬單表核對
9，店鋪庫存量的優化管理核對;
10，形成專業的店鋪運營管理作業流程系統，有利於店舖的健康發展。
對於化妝品店的經營者來說，要做到系統規範化經營，必須熟悉以上九大要素作為開店的基本流程，它不單單涉及到開店甚至到店舖的整體運營管理，也會對後期店鋪銷量的提升有很大的參考幫助，總之，要建立一套完善的店鋪作業流程，這樣有利於店舖的運營和管理，店舖的銷量也會有很大的提升。
來源: 聯商
美莎國際化妝品店低調的誘惑《轉》
化妝品是一個讓女性無法抵擋的東西，在琳瑯滿目的眾多品牌中，國際的進口品牌依舊被眾多的消費者所認可，而隨著信息化社會的發達，越來越多的購買渠道出現，有依靠電子商務迅速崛起的美妝新秀—聚美優品;有LV集團旗下的奢華糖果化妝品店—絲芙蘭;也有各類優秀的國際美妝連鎖店，妍麗化妝品專營店、千色店;等等。而美莎國際化妝品店從09年運營以來，一直都低調的存在於全國各個城市，默默的服務於那些優質的加盟商和一直信賴美莎的零售客戶群體。
美莎商貿起源
國際奢侈化的東西，一直有著某種神秘感，美莎MAYSA(www.maysa.hk)起源於一群海外留學的年輕群體，喜歡專研名牌手袋、化妝品、香水，由於有著便利的國外背景，一些商業化的橋樑順勢搭建，那個時候還沒有那麼多的淘寶網代;那個時候還沒有美妝團購，那個時候的絲芙蘭在國內門店也沒有如此之多，人們購買類似像蘭蔻、雅詩蘭黛、迪奧、香奈兒等這些高檔的化妝品要么就得去一線城市的專櫃，要么就得去香港、機場等境外購買。
如此龐大的消費群體，讓美莎團隊最早從事時尚買手的領頭人米愛莎小姐由手袋這些奢侈的東西轉向了快速消費的化妝品及香水的代購，當消費群體不斷壯大的時候，有其中一個客戶提出了，可以成立一家零售門店嗎?就是這麼一句話，讓美莎國際化妝品門店雛形初立。
2009年，美莎分別選址深圳、廣州、杭州，開設了3家中型的國際化妝品零售店，門店的漂亮形象甚至吸引了全國大量的投資客，他們抱著對高端化妝品行業的熱情一度瘋狂的開設店面，2011年高峰期，暴增至60多家美莎國際化妝品店。
行業沒有想像中那麼美
美莎選址深圳、廣州門店，依靠毗鄰香港的優勢，希望可以走薄利多銷的路線，但是由於入駐的時間沒核算準確，員工的銷售經驗沒有得到有效培訓，最重要沒有核心產品競爭力，在經營不到一年時間，被迫退出市場。
而此時全國各地的美莎加盟店，更是由於受到互聯網的衝擊，有的退出了加盟體系，有的店鋪則受高利潤的驅使私下採購了不合格的仿品假冒產品，一時間，真假美莎店舖的產品質疑聲音不斷，受到直接影響的便是美莎直營店鋪，團隊負責人當時長嘆一聲，覆水難收啊!
閉關思過摸索經驗
2012年經由整改，取消了加盟和拓展新店，專注於優質直營店的經營，保留了店舖的存活率及提高了店鋪投資的回報率，更為主要的是，美莎國際化妝品賣點就是進口產品，而一些國際化的品牌進口產品在特殊功效上又無法滿足特殊客戶群體的需求，而優質的產品早已被行業老大壟斷代理經營，期間，美莎團隊負責人多次參展國外化妝品展會，不惜成本不斷的尋找性質溫和，適宜亞洲人肌膚品類的產品，而如今在美莎店鋪保留下來的經營產品都是經過市場驗證的精華獨家代理產品，這些王牌有效的拓客及聚客。而團隊還會不斷的尋找更好的優質產品來服務於更多客戶。
五年磨一劍今日把示君
至2009年到如今，剛好走過5個年頭，有人說，國際化妝品行業，看起來很美。的確如此，看起來很美的東西總是特別能誘惑人，但是美莎，5年堅持正品渠道貨源，始終以客戶為第一的原則;堅持著尋找更適合店鋪銷售的優質進口產品代理，而不是僅僅看代理折扣;而正是這份堅持，讓美莎這個曾經不經見傳的店鋪能夠被類似於萬達廣場、世貿廣場等優質賣場遞出橄欖枝，2014年，美莎將會引進更優質的進口品牌，將合作於更信任美莎的加盟商，美莎一直都相信，客戶的滿意才是一切的根本。
來源: 華採傳媒
美莎商貿起源
國際奢侈化的東西，一直有著某種神秘感，美莎MAYSA(www.maysa.hk)起源於一群海外留學的年輕群體，喜歡專研名牌手袋、化妝品、香水，由於有著便利的國外背景，一些商業化的橋樑順勢搭建，那個時候還沒有那麼多的淘寶網代;那個時候還沒有美妝團購，那個時候的絲芙蘭在國內門店也沒有如此之多，人們購買類似像蘭蔻、雅詩蘭黛、迪奧、香奈兒等這些高檔的化妝品要么就得去一線城市的專櫃，要么就得去香港、機場等境外購買。
如此龐大的消費群體，讓美莎團隊最早從事時尚買手的領頭人米愛莎小姐由手袋這些奢侈的東西轉向了快速消費的化妝品及香水的代購，當消費群體不斷壯大的時候，有其中一個客戶提出了，可以成立一家零售門店嗎?就是這麼一句話，讓美莎國際化妝品門店雛形初立。
2009年，美莎分別選址深圳、廣州、杭州，開設了3家中型的國際化妝品零售店，門店的漂亮形象甚至吸引了全國大量的投資客，他們抱著對高端化妝品行業的熱情一度瘋狂的開設店面，2011年高峰期，暴增至60多家美莎國際化妝品店。
行業沒有想像中那麼美
美莎選址深圳、廣州門店，依靠毗鄰香港的優勢，希望可以走薄利多銷的路線，但是由於入駐的時間沒核算準確，員工的銷售經驗沒有得到有效培訓，最重要沒有核心產品競爭力，在經營不到一年時間，被迫退出市場。
而此時全國各地的美莎加盟店，更是由於受到互聯網的衝擊，有的退出了加盟體系，有的店鋪則受高利潤的驅使私下採購了不合格的仿品假冒產品，一時間，真假美莎店舖的產品質疑聲音不斷，受到直接影響的便是美莎直營店鋪，團隊負責人當時長嘆一聲，覆水難收啊!
閉關思過摸索經驗
2012年經由整改，取消了加盟和拓展新店，專注於優質直營店的經營，保留了店舖的存活率及提高了店鋪投資的回報率，更為主要的是，美莎國際化妝品賣點就是進口產品，而一些國際化的品牌進口產品在特殊功效上又無法滿足特殊客戶群體的需求，而優質的產品早已被行業老大壟斷代理經營，期間，美莎團隊負責人多次參展國外化妝品展會，不惜成本不斷的尋找性質溫和，適宜亞洲人肌膚品類的產品，而如今在美莎店鋪保留下來的經營產品都是經過市場驗證的精華獨家代理產品，這些王牌有效的拓客及聚客。而團隊還會不斷的尋找更好的優質產品來服務於更多客戶。
五年磨一劍今日把示君
至2009年到如今，剛好走過5個年頭，有人說，國際化妝品行業，看起來很美。的確如此，看起來很美的東西總是特別能誘惑人，但是美莎，5年堅持正品渠道貨源，始終以客戶為第一的原則;堅持著尋找更適合店鋪銷售的優質進口產品代理，而不是僅僅看代理折扣;而正是這份堅持，讓美莎這個曾經不經見傳的店鋪能夠被類似於萬達廣場、世貿廣場等優質賣場遞出橄欖枝，2014年，美莎將會引進更優質的進口品牌，將合作於更信任美莎的加盟商，美莎一直都相信，客戶的滿意才是一切的根本。
來源: 華採傳媒
5個最常見的營銷錯誤《轉》
任何以營利為主的公司幾乎都是銷售為王。很多企業是在一些競爭激烈的紅海廝殺，有些則是獨闢蹊徑，創建了自己的藍海。
任何以營利為主的公司幾乎都是銷售為王。很多企業是在一些競爭激烈的紅海廝殺，有些則是獨闢蹊徑，創建了自己的藍海。要使銷售是有成果的，公司都會制定營銷計劃，美國著名的銷售教練在自己過去幾十年的從業經驗中，評議過很多營銷計劃，大量的銷售信息，也看見成百上千的公司要在全球最有競爭力的市場成就自己。當他從這種經歷得到的最大收穫是，存在難以置信量級的可憐營銷。當然，GeoffreyJames所指的可憐並非營銷人員的無能，而是指很多企業都沉浸在“外太空的真空”中。
GeoffreyJames指出了這些企業存在的5種常見的營銷錯誤。
1、沒有理想客戶的概念
很多營銷人員是完全的產品為中心的世界觀。他們了解他們的產品增長、下降或者被冷落，但是他們對於誰確實想要或者需要這樣的產品，或者客戶一般如何使用這些產品，只有模糊的概念。更糟糕的是，這些營銷人員並不認為這一點重要：因為他們的產品只是在“藝術品階段”，那麼為什麼要買這樣的產品。
2、不花時間去傾聽這種類型的客戶
即便營銷人員了解理想客戶的模型，但是他們很少花時間去傾聽這些客戶的訴求。他們會花時間進行市場調查，也做人口統計學的數字，但談到坐下來傾聽的時候，只是停留在日程表上，無疑，這些營銷結果並不代表那些期望購買人的想法。
3、不知道客戶的客戶想要什麼
即便營銷人員傾聽了理想客戶的需要，但是他們傾聽的是錯誤的信息。他們總是試圖找到他們營銷的產品如何滿足他們客戶的需要。這種想法聽起來挺聰明，但實際是愚蠢的。在企業對企業的買賣中（事實上這也是大部分的銷售活動），重要的不是滿足客戶的需要，而是滿足客戶的客戶的需要。這才是真正驅動你客戶的成長。如果你的產品影響到最最終端的客戶，你的產品才真正有銷路。
4、沒有能力起草一個有意義的“ 價值主張 ”
即便營銷人員了解了客戶的客戶，但是他們還是有非常大的困難去起草一個讓他們的客戶，以及客戶的客戶都感覺有意義的價值主張。完成這個要求有一個對滲透整個價值鏈的商業動力的理解，這樣的概念常常是超越很多人的能力，除了那些最有經驗的營銷專家。
5、不能清楚了用25個字或者更少的字表述價值主張
即便營銷人員完成了很好的價值主張，但是在組織這個價值主張的內容時，有一個趨勢，總是用冗長的句子，充滿了抽象的，商業性的行話。寫出一個簡短的信息是一項專業任務，一般只有個別天才可以完成。這是一項很少有的技能，你看很多偉大的公司有這樣真實可敬畏的營銷信息在內部傳播。
對於這個有解決方案嗎？不要責難你的營銷人員，他們已經在很困難的工作上試圖做的最好。真正的解決方案是從退回到你的市場環境中，調查你的潛在客戶數據，花大量的時間傾聽，知道你完全理解他們的業務是如何開展的。當你真正理解怎麼回事，把這個撰寫的任務給專業的寫手，一定不要把這樣的任務移交給團隊編輯，這樣的想法就是死亡的信息之吻。對此，並無捷徑可言。
不知道你的營銷是否也存在這樣的錯誤？可能有些錯誤是我們被認為是理所當然的，而沒有意識到，或者沒有在這些方面真正動腦筋去思考。希望Geoffrey James提出的這5個錯誤，在我們日常的營銷工作中越來愈少。
任何以營利為主的公司幾乎都是銷售為王。很多企業是在一些競爭激烈的紅海廝殺，有些則是獨闢蹊徑，創建了自己的藍海。要使銷售是有成果的，公司都會制定營銷計劃，美國著名的銷售教練在自己過去幾十年的從業經驗中，評議過很多營銷計劃，大量的銷售信息，也看見成百上千的公司要在全球最有競爭力的市場成就自己。當他從這種經歷得到的最大收穫是，存在難以置信量級的可憐營銷。當然，GeoffreyJames所指的可憐並非營銷人員的無能，而是指很多企業都沉浸在“外太空的真空”中。
GeoffreyJames指出了這些企業存在的5種常見的營銷錯誤。
1、沒有理想客戶的概念
很多營銷人員是完全的產品為中心的世界觀。他們了解他們的產品增長、下降或者被冷落，但是他們對於誰確實想要或者需要這樣的產品，或者客戶一般如何使用這些產品，只有模糊的概念。更糟糕的是，這些營銷人員並不認為這一點重要：因為他們的產品只是在“藝術品階段”，那麼為什麼要買這樣的產品。
2、不花時間去傾聽這種類型的客戶
即便營銷人員了解理想客戶的模型，但是他們很少花時間去傾聽這些客戶的訴求。他們會花時間進行市場調查，也做人口統計學的數字，但談到坐下來傾聽的時候，只是停留在日程表上，無疑，這些營銷結果並不代表那些期望購買人的想法。
3、不知道客戶的客戶想要什麼
即便營銷人員傾聽了理想客戶的需要，但是他們傾聽的是錯誤的信息。他們總是試圖找到他們營銷的產品如何滿足他們客戶的需要。這種想法聽起來挺聰明，但實際是愚蠢的。在企業對企業的買賣中（事實上這也是大部分的銷售活動），重要的不是滿足客戶的需要，而是滿足客戶的客戶的需要。這才是真正驅動你客戶的成長。如果你的產品影響到最最終端的客戶，你的產品才真正有銷路。
4、沒有能力起草一個有意義的“ 價值主張 ”
即便營銷人員了解了客戶的客戶，但是他們還是有非常大的困難去起草一個讓他們的客戶，以及客戶的客戶都感覺有意義的價值主張。完成這個要求有一個對滲透整個價值鏈的商業動力的理解，這樣的概念常常是超越很多人的能力，除了那些最有經驗的營銷專家。
5、不能清楚了用25個字或者更少的字表述價值主張
即便營銷人員完成了很好的價值主張，但是在組織這個價值主張的內容時，有一個趨勢，總是用冗長的句子，充滿了抽象的，商業性的行話。寫出一個簡短的信息是一項專業任務，一般只有個別天才可以完成。這是一項很少有的技能，你看很多偉大的公司有這樣真實可敬畏的營銷信息在內部傳播。
對於這個有解決方案嗎？不要責難你的營銷人員，他們已經在很困難的工作上試圖做的最好。真正的解決方案是從退回到你的市場環境中，調查你的潛在客戶數據，花大量的時間傾聽，知道你完全理解他們的業務是如何開展的。當你真正理解怎麼回事，把這個撰寫的任務給專業的寫手，一定不要把這樣的任務移交給團隊編輯，這樣的想法就是死亡的信息之吻。對此，並無捷徑可言。
不知道你的營銷是否也存在這樣的錯誤？可能有些錯誤是我們被認為是理所當然的，而沒有意識到，或者沒有在這些方面真正動腦筋去思考。希望Geoffrey James提出的這5個錯誤，在我們日常的營銷工作中越來愈少。
6/25/2014
品牌营销关键：抢占消费者的时间《轉》
【聚評】品牌的成功，營銷是不可或缺的一環，如何證明營銷的高明之處，往往能更多搶占消費者時間的，就是成功的品牌營銷。
當品牌日漸成為消費者的生活方式時，自然也就長時間佔據了他們的時間，成功營銷指日可待。
近年，互聯網的快速發展和智能移動客戶端的普及，極大地方便了人們的生活，也在改變著人們的生活方式。每天打開電腦或手機，新鮮多樣的信息充斥在消費者面前，分散著他們的注意力，快餐式的瀏覽已成為越來越多消費者接受信息的方式。當消費者的時間被各種新聞、視頻、遊戲、社交等應用分割成碎片時，品牌又該以何種方式持續吸引他們呢?
以前，我們說成功的品牌營銷在於搶占消費者的心智，現在，隨著消費者時間碎片化的分割，留給品牌營銷的時間則越來越分散。在快速消費時代，我認為誰能更多搶占消費者的時間，誰就更能贏得消費者的心。
那麼如何在有限的碎片化時間內吸引消費者?
如何更多地搶占消費者的碎片化時間?
如何深入影響消費者心智?
生動化形象，第一時間抓住消費者眼球。碎片化信息時代為品牌營銷提出了更高的要求，信息不僅僅要完整展現在消費者面前，更要考慮以何種方式出現在消費者面前，如何讓他們在眾多信息中第一時間就能看到你、關注你。雖然消費者接受的信息紛繁複雜，但他們也在尋找與自身需求契合，且耳目一新的新生事物。
而對於品牌來說，深入發掘目標消費者需求，建立生動化的形象，與消費者有效溝通，是吸引消費者關注的必然之道。
一個好名字、一款生動化的包裝、一句打動內心的口號、一則吸引眼球的廣告都可以成為吸引消費者的興趣點。吸引關注是品牌在碎片化時代打動消費者的第一步，也是關鍵一步。
互動式體驗，增加消費者了解品牌的時間。
如何讓消費者看到你之後，有興趣深入了解品牌內涵是第二步。
如今，向消費者灌輸信息的時代已經過去，與消費者互動的時代已經來臨。加強與消費者互動，以新穎的形式讓他們參與其中，可以有效增加其了解品牌的時間，更有助於提升品牌好感度。比如增加二維碼，讓消費者主動拿出手機掃描以獲取更多的品牌信息，發布品牌App，讓品牌走進消費者的生活，創新互聯網視頻，增加互動前貼片，吸引消費者點擊查看更多有趣的內容……這些形式無不是在吸引消費者花更多的時間關注品牌或產品信息。所以，增加消費者停留時間，讓他們更充分了解品牌價值，是品牌營銷的重要環節。
個性化溝通，長時間影響消費者決策。
隨著互聯網文化的衝擊，俏皮、自嘲、賣萌式的互聯網語言成為眾多品牌與消費者溝通的有效方式。從淘寶體、凡客體的流行，到杜蕾斯的個性微信營銷，再到互聯網堅果品牌三隻松鼠的賣萌式服務，個性化的溝通方式不僅能夠長期鎖定消費者，拉近他們與品牌的距離，而且可以加深品牌對消費者的影響，讓品牌文化成為消費者的語言習慣或生活方式。當品牌日漸成為消費者的生活方式時，自然也就長時間佔據了他們的時間，成功營銷指日可待。
在碎片化時代，品牌營銷的過程就是鎖定消費者、留住消費者、影響消費者的過程，那麼搶占消費者第一時間的關注點、增加消費者停留時間、長時間鎖定消費者，則是品牌營銷成功的關鍵。
來源: 第一營銷網
當品牌日漸成為消費者的生活方式時，自然也就長時間佔據了他們的時間，成功營銷指日可待。
近年，互聯網的快速發展和智能移動客戶端的普及，極大地方便了人們的生活，也在改變著人們的生活方式。每天打開電腦或手機，新鮮多樣的信息充斥在消費者面前，分散著他們的注意力，快餐式的瀏覽已成為越來越多消費者接受信息的方式。當消費者的時間被各種新聞、視頻、遊戲、社交等應用分割成碎片時，品牌又該以何種方式持續吸引他們呢?
以前，我們說成功的品牌營銷在於搶占消費者的心智，現在，隨著消費者時間碎片化的分割，留給品牌營銷的時間則越來越分散。在快速消費時代，我認為誰能更多搶占消費者的時間，誰就更能贏得消費者的心。
那麼如何在有限的碎片化時間內吸引消費者?
如何更多地搶占消費者的碎片化時間?
如何深入影響消費者心智?
生動化形象，第一時間抓住消費者眼球。碎片化信息時代為品牌營銷提出了更高的要求，信息不僅僅要完整展現在消費者面前，更要考慮以何種方式出現在消費者面前，如何讓他們在眾多信息中第一時間就能看到你、關注你。雖然消費者接受的信息紛繁複雜，但他們也在尋找與自身需求契合，且耳目一新的新生事物。
而對於品牌來說，深入發掘目標消費者需求，建立生動化的形象，與消費者有效溝通，是吸引消費者關注的必然之道。
一個好名字、一款生動化的包裝、一句打動內心的口號、一則吸引眼球的廣告都可以成為吸引消費者的興趣點。吸引關注是品牌在碎片化時代打動消費者的第一步，也是關鍵一步。
互動式體驗，增加消費者了解品牌的時間。
如何讓消費者看到你之後，有興趣深入了解品牌內涵是第二步。
如今，向消費者灌輸信息的時代已經過去，與消費者互動的時代已經來臨。加強與消費者互動，以新穎的形式讓他們參與其中，可以有效增加其了解品牌的時間，更有助於提升品牌好感度。比如增加二維碼，讓消費者主動拿出手機掃描以獲取更多的品牌信息，發布品牌App，讓品牌走進消費者的生活，創新互聯網視頻，增加互動前貼片，吸引消費者點擊查看更多有趣的內容……這些形式無不是在吸引消費者花更多的時間關注品牌或產品信息。所以，增加消費者停留時間，讓他們更充分了解品牌價值，是品牌營銷的重要環節。
個性化溝通，長時間影響消費者決策。
隨著互聯網文化的衝擊，俏皮、自嘲、賣萌式的互聯網語言成為眾多品牌與消費者溝通的有效方式。從淘寶體、凡客體的流行，到杜蕾斯的個性微信營銷，再到互聯網堅果品牌三隻松鼠的賣萌式服務，個性化的溝通方式不僅能夠長期鎖定消費者，拉近他們與品牌的距離，而且可以加深品牌對消費者的影響，讓品牌文化成為消費者的語言習慣或生活方式。當品牌日漸成為消費者的生活方式時，自然也就長時間佔據了他們的時間，成功營銷指日可待。
在碎片化時代，品牌營銷的過程就是鎖定消費者、留住消費者、影響消費者的過程，那麼搶占消費者第一時間的關注點、增加消費者停留時間、長時間鎖定消費者，則是品牌營銷成功的關鍵。
來源: 第一營銷網
化妆品企业股价集体下跌 市值远逊聚美优品《轉》
北京时间5月16日晚，化妆品电商聚美优品成功在纽交所挂牌上市，上市股票代码为“JMEI”，开盘价为27.25美元，较22美元的发行价上涨23.9%。16日收盘价为24.18美元，较开盘价大幅上涨9.91%。按收盘价计算，总市值达到34.33亿美元(约214亿元人民币)。
目前聚美优品(约214亿元人民币)的总市值几乎与上海家化(220.70亿元人民币)持平，超过其余6家化妆品上市企业市值的总和。
中国化妆品企业上市时间表：
1993年3月4日，上海白猫股份有限公司在上海证券交易所上市，被借壳前股票名称为“ST白猫”。旗下品牌“白猫”等。
1993年11月8日，广州浪奇在深圳证券交易所挂牌上市。旗下品牌“浪奇”、“高富力”等。
1997年，南风化工集团股份有限公司登陆深交所。旗下品牌“奇强”等。
2001年3月15日，上海家化联合股份有限公司在上海证券交易所上市。旗下品牌“六神”、“佰草集”、“美加净”等。
2001年 , 索芙特借壳广西红日成功登陆深交所，2004年广西红日更名为索芙特。旗下品牌“索芙特”等。
2004年，柳州两面针股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市。旗下品牌“两面针”等。
2009年7月3日，霸王国际(集团)控股有限公司在香港联交所主板上市。旗下品牌“霸王”等。
2010年9月24日 , 美即控股国际有限公司正式在香港联交所挂牌上市。旗下品牌“美即”等。
2011年7月， 青蛙王子(中国)日化有限公司成功在香港上市。旗下品牌“青蛙王子”等。
2011年9月，ST白猫被浙报传媒借壳，上市公司主营业务变更为传媒业。
2014年4月9日，美即被欧莱雅收购，从港交所退市。
来源: 亿邦动力网
2013年化妝品品牌社交影響力研究報告戰場未來誰主導?《轉》
2014年05月20日⁄ 聚美麗編輯: 田田
【聚.評】高端化妝品一直是傳統和線上營銷戰役的主力軍，在社交媒體上同樣最活躍。然而從社交影響力角度而言，高端化妝品還能長期佔據第一梯隊嗎?在這紛繁複雜的社交媒體環境下啊，誰會是下一個老大?
品牌社會化影響力排名
雅詩蘭黛、歐萊雅、蘭蔻繼續蟬聯社媒影響力的品牌前三位；排名上升最多的品牌蒂珂，下降最多的品牌歐緹麗，茵芙莎。
定位於年輕人群的品牌排名整體呈上市趨勢，部分奢侈品牌有下降的傾向。
品牌社會化媒體表現監測
行業領跑品牌的瀏覽關注規模和評論互動規模明顯高於其他指標
社媒活躍度整體下降，內容規模和瀏覽關注規模簡述，粉絲規模與互動評論規模增加
新浪微博依然最受品牌主重視，SNS類平台停運率高
品牌營銷趨勢及典型品牌分析
不同屬性品牌各指標表現傾向：大眾、藥妝、網絡傾向於互動評論，彩妝、草本、高檔、奢侈傾向於瀏覽關注
不同屬性品牌各自不同的營銷策略，奢侈化妝品龍頭雅詩蘭黛傾向於以硬廣主打明星產品，以社媒影響來推廣新品；大眾化妝品行業龍頭歐萊雅傾向於分平台分產品推廣；高檔化妝品龍頭蘭蔻開始主推香水和彩妝，轉攻年輕市場；高檔彩妝化妝品貝玲妃主攻年輕市場，並將線上營銷深入到終端；大眾彩妝美寶蓮瞄準了春節前的消費需求，密集投放；草本品牌科顏氏根據季節，調整產品推廣策略；藥妝品牌雅漾將微博定位為Q&A平台，而女性網站則負責招募試用；網絡品牌瑪麗黛佳傾向於通過大力度的微博活動招募粉絲，為大促打下基礎
品牌電商分析
過半品牌進駐天貓，其中大眾屬性品牌最高，彩妝盒奢侈屬性比例最少；藥妝屬性的品牌入駐率最高，且近半年新進駐最多
2013上半年天貓銷量TOP10：大眾品牌、網絡品牌、過程品牌依然是網絡銷售贏家
TOP10社交媒體活躍度VS天貓銷量：兩者表現出高度正相關，銷量TOP10品牌對社媒營銷呈現積極態度。
高端品牌排名居前
在2013年度排行榜上，仍可看到有7個品牌屬於高檔或奢侈類。在前三十的品牌中，也有超過半數是高端品牌。這些傳統國際品牌在各種渠道上已經有較完備的營銷佈局、長期穩定地營銷投入、豐富的品牌影響力沉澱，在社交媒體上的投入也超越了其他品牌，因此目前穩居第一第二集團。
高端品牌社交互動性偏低
高端品牌佔據排行榜領先位置的格局在過去的一兩年似乎都不曾改變過。然而筆者認為，這不意味著在未來也會一成不變。報告中一個圖表引起了筆者的很大興趣。不去看其他類別的品牌，僅對比“奢侈”和“高檔”兩個標籤在四個指標的表現就有有趣發現：“高端、奢侈類的訪問規模表現與其他指標背離”(報告文字)。奢侈與高檔類品牌在吸引訪問瀏覽方面表現十分出色，然而在內容髮布量、粉絲增長、轉發評論數都處於末位。這說明了雖然高端品牌發布的內容賞心悅目、吸引眼球，但這些內容往往曲高和寡、自娛自樂、缺少社交互動性，難以引起網友共鳴，進而追隨品牌或與品牌互動。隨著時間推移，高端品牌可能會面臨粉絲增長與互動的瓶頸。當其他品牌的粉絲與互動規模持續擴大，高端品牌的影響力領先優勢將受到挑戰。
高端品牌微信開通率低
報告往後翻，筆者愈發感到高端品牌的隱憂。報告中對讀者比較關注的微信平台做了觀察，下面的圖表顯示了各類別品牌的微信公眾號開通率，高檔與奢侈類位於底端。是什麼令這些高端品牌在面對熱門平台的時候出現了滯後呢?
可以理解，高端品牌對於是否開通微信更加謹慎。一方面，避免草率開通後卻沒有足夠資源運營，導致在與網友溝通或提供的服務質量不到位，損害品牌形象。另一方面，對於應該開通訂閱號還是服務號，要從品牌戰略角度出發：如果選擇訂閱號將無法使用部分高級接口、無法實現更豐富的服務;選擇服務號會犧牲向用戶推送的頻次，如果沒有配置足夠資源針對高級接口進行功能開髮用上，也是一種損失。因此筆者認為，尚未開通的高檔品牌可能存在社交媒體戰略的考慮。從報告也可以看出，高端品牌選擇服務號的傾向要略高於其他類型品牌。
未來的社交媒體誰主沉浮?
從上列幾張圖表可以感受到，儘管目前高端品牌還屬於排行榜前列的主力，它們在部分指標和平台的表現已經有落後與其他品牌的跡象。這是高檔品牌後勁不足的體現，還是厚積薄發的預備階段，還有待觀察。筆者認為，高端品牌在傳統媒體樹立了標杆，在社交媒體上一定也會有更多的發力表現。經過一段時間的本土化、社交化的摸索，會在未來半年至一年有顯著表現。讓我們拭目以待。
來源: 品勢Brand Trends / 作者：
雅詩蘭黛的亞洲品牌新戰略《轉》
雅詩蘭黛預測中國將在未來10年成為高檔化妝品，特別是護膚品行業的最大市場之一，為此，針對亞洲市場開發的 Osiao 並沒有定位於彩妝或是香水，而是定位於護膚品。
雅詩蘭黛不再只是在亞洲銷售自己已經成功的品牌。現在，它為這個迅速增長的市場建立了一個新品牌，中國是它最重要的目標。
“我希望盡我所能，向世界女性傳授如何締造、保持美麗的秘訣。”這是雅詩·蘭黛夫人的名言。現在，以她的名字命名的這家公司決定向亞洲女性傳授特別“秘訣”。
9月，雅詩蘭黛公司宣布將在10月中旬正式推出一個新的美容護膚品牌Osiao。
根據《紐約時報》報導，這個品牌已經在集團內籌備了4年多，最終產品由雅詩蘭黛位於上海的研發中心開發，在日本生產，產品含有人參、靈芝等草本元素，專門針對亞洲消費者。集團總裁兼首席執行官傅懿德（Fabrizio Freda）把它稱為“上海研發中心的成果”。
當傅懿德在2009年上任時，一個中長期的計劃便是將雅詩蘭黛的資源集中在最具成長潛力的市場。在接受《華爾街日報》的一次採訪中，他表示公司的投資重點是全球產品的研發，重點區域則是以中國為代表的亞洲。
作為讓雅詩蘭黛在亞洲獲得約14%增長的主要驅動力，中國的重要性已經被提升至了戰略地位。傅懿德在公司內部創建了一個名為“中國2020”的內部組織，其任務是確保公司在中國擁有和美國同水平的管理、本地客戶信息研究和運營。
在2011 財年的年報中，傅懿德稱將把中國市場發展成為集團未來的“第二本土市場”。
在2010年中國已經超過日本成為了雅詩蘭黛在美國之外的的第二大海外市場，次於英國。2011年，上海研發中心正式成立，Osiao也轉到了這個研發中心。
麥肯錫發現，中國消費市場正在迅速分化為兩個不同的消費群體：年收入超過10.6萬元的新主流消費群以及年收入在3.7萬元到10.6萬元的大眾消費群。根據麥肯錫最近的一份報告，在接下來的10年裡，那些消費著初級的非生活必需品及服務的大眾消費群中，很多人都將進入到新主流消費群階層，後者到2020年將佔據中國所有城市居民的一半以上。
從Osiao的價格來看，這個品牌顯然不是為大眾消費群所準備的，例如一瓶面部精華液的售價為1480 港元（約211 美元）。但這一定位可能會是一個不利因素—它還是一個未經檢驗的新品牌。不過，定價更高的海藍之謎（La Mer）2011年在中國獲得了55%的銷售增長，這或許給了雅詩蘭黛集團充足的信心。雅詩蘭黛預測中國將在未來10年成為高檔化妝品，特別是護膚品行業的最大市場之一，為此，針對亞洲市場開發的Osiao並沒有定位於彩妝或是香水，而是定位於護膚品。
根據歐睿信息諮詢公司的數據，中國護膚品市場最近5年的平均增長率達到了15.4%，高於全世界4.7%的增長速率。“亞洲的護膚品市場接下來5年的增長，也將主要來自中國的強勁驅動。” 歐睿諮詢個人護理品行業的資深分析師OruMohiuddin說。單就比例而言，美國的彩妝市場規模是護膚品市場的一倍，而中國的情況剛好相反，護膚品市場是彩妝市場的四倍規模。
不過，雄心勃勃的計劃中也蘊藏著風險。雅詩蘭黛要說服中國消費者購買專門為她們量身定制的新產品，比僅僅將其最暢銷產品賣到亞洲市場要難得多。
在中國，雅詩蘭黛獲得增長的成功因素之一便是抓住了中國消費者在全球旅行消費的重要機遇。雅詩蘭黛發現，相比歐洲的遊客喜歡到海邊去曬太陽，海外購物則是中國消費者在境外旅行時的樂趣所在，針對這種特點，旗下的中高檔品牌近年來重點開發了諸如機場、免稅店等旅行零售渠道。
這個新品牌首先直接面對的是亞洲品牌的競爭 —畢竟，它們一直都聲稱專為亞洲人開發。韓國的化妝品集團愛茉莉太平洋(5.86,0.00,0.00%)剛剛在2011年把旗下的頂級品牌雪花秀（Sulwhasoo）引入中國，這個均價 1000 元左右的品牌同樣主打傳統草本概念。Oru Mohiuddin認為，Osiao的優勢在於雅詩蘭黛集團在國際美容化妝品行業的領導地位，“這將帶來一種不言而喻的號召力。那些會購買高檔產品的消費者希望自己買的是一個真正的國際品牌。”它多年來的競爭對手歐萊雅集團壓力也不小。歐萊雅在中國高檔化妝品市場已經投入了蘭蔻、赫蓮娜、契爾氏等品牌，分別針對不同的細分人群。
Osiao 將成為雅詩蘭黛集團旗下的第30個品牌，10月開始首先在香港的兩家連卡佛商場（Lane Crawford）和香港國泰航空的航班上銷售。在目前披露的市場營銷方案中，Osiao 品牌櫃檯的設計將效仿傳統的中藥房，設有木質抽屜和櫃子，負責銷售產品的護膚顧問會像中醫醫師那樣，邀請第一次光臨的顧客坐下來接受一次護膚諮詢。
“對雅詩蘭黛集團而言，運作Osiao的挑戰在於如何和消費者深度溝通這些信息。”Oru Mohiuddin說，“但你知道，這家公司是相當聰明的營銷者。針對亞洲皮膚研發的概念將讓一些亞洲消費者產生信任感，因為人們會自覺尋找'適合自己'的護膚品，Osiao 一旦成功，獨特的定位將帶來巨大的競爭優勢。”
作為雅詩蘭黛旗下眾多品牌組合的一個補充，Osiao 的這種競爭力將有助於擴大集團整體的市場份額。畢竟從集團層面，之後的廣告投入和渠道開拓的資源可以集中在一起。而其產品價格定位介於雅詩蘭黛和海洋之謎之間，也拉開了品牌價格區間，避免同集團品牌之間過度競爭。
在香港的銷售將成為雅詩蘭黛爭奪中國美容護膚品市場份額的預演。公司計劃根據香港的市場情況對產品理念以及市場戰略進行微調，然後在接下來的1至2年內將Osiao品牌正式帶入中國內地市場。如果 Osiao 在中國銷路好，公司會在 亞洲其他地區營銷該產品。
市場很快就能告訴雅詩蘭黛，Osiao 這個賭注下對了沒有。
雅詩蘭黛：“溫和主義”的招聘政策《轉》
“我和很多老闆打過交道，完全分辨得出來哪些老闆是在敷衍我，哪些老闆是在真誠回答我的問題。”她認為面試也是一個面試官和被面試者雙向考核的過程。
面試是一種雙向考核
說起當時她選擇加盟雅詩蘭黛的原因時，朱曉潔 說這完全是一種“機緣巧合”
“我和很多老闆打過交道，完全分辨得出來哪些老闆是在敷衍我，哪些老闆是在真誠回答我的問題。”她 認為面試也是一個面試官和被面試者雙向考核的過程。 她笑稱自己當年“不像是參加面試，倒像是在面試領導”。
她問的幾個問題包括雅詩蘭黛的“ 投資計劃 ”，以及“如果開始投資遇到虧空，公司會如何看待”等等。
沈祥梅的回答沒有讓她失望，她斷定這個老闆很“實在”，是一個值得跟隨的領導。 朱曉潔 喜歡從人力資源的角度來思考公司管理的問題。
她的推算邏輯很簡單：只有一個致力於“長跑”的公司，才可能給員工創造最大的發展機遇。人力資源官要同時為公司和員工的未來負責，這是從事人力資源的人最基本的責任心。
在雅詩蘭黛最初的時間裡，朱曉潔 的辦公桌在一個幾平方米見方的小角落裡，連人插腳的地方都全是貨。為了通風，朱曉潔 買了個電扇。就在這裡招來了雅詩蘭黛（中國）的第一批30餘名員工。
最初的工作通過獵頭公司展開。被雅詩蘭黛相中的人，大都是已經在各大化妝品集團做到經理層的人員。
“當年，就連前台接待員都是我親自面試。”朱說。
按照1∶6的比例，第一輪，她還要為雅詩蘭黛尋找近200名美容顧問。這個隊伍相當龐大。
此後，4年，最初的200名美容顧問快速膨脹到4200人，而全國的辦公人員也接近730人。
朱的辦公室裡還擺著2004年集團在三亞培訓時的集體照。朱笑言那時候只有400多人，現在再照，照片都未必裝得下了。
接下來，經過第一輪發展浪潮，雅詩蘭黛仍以每年60%的速度擴張。
“溫和主義” 招聘政策
朱曉潔 的個性或多或少影響到整個雅詩蘭黛（中國）的人力資源政策。
例如，她本人喜歡淡妝示人，即使是穩重色調的衣著，也最好帶有漂亮的點綴。她說話條縷清晰，但總是不緊不慢，甚至少有肢體動作。
她的招聘也相對溫和，不喜歡用“刁鑽”的問題來形成自己的判斷，但是一定要尋找到個性最匹配的人。
如果說寶潔公司更有大丈夫的張揚氣概，那麼由一位女性創立起來的雅詩蘭黛則更加內斂。
“一些大企業的招聘'怪招'在網上並不少見。網上鋪天蓋地都是古怪的測試題。我相信，一個聰明的人，只要多看看這些資料，就基本掌握規律了。”朱曉潔 說。
她的做法是用簡單的問題，幫助自己形成判斷。這就如同之前她在自己的面試中“考問” 老闆一樣。
她會設計很多問題。
例如，她一直認為一個愛美的人應該是喜歡健康的活動，類似於遠足或者拍照。如果對美的東西都無法激動，那很難相信這個人能勝任一份美的事業。
她還會問今年彩妝的流行色。對她來說，這個答案不應該是“黃色”或者“藍色”那麼簡單。朱會仔細觀察被面試者的眼神，甚至肢體語言。
她甚至會問到面試者是否使用過雅詩蘭黛的產品，留意過哪個櫃檯，對美容顧問的評價，甚至細化到某個櫃檯的產品拜訪。
“如果真的有興趣，他們連說話的時候眼睛都是放光的！”
“就如同你和我談論人力資源管理，我也會和你滔滔不絕。這是人之常情，談到自己喜愛的事務，總會打開話匣子。”這時候，她的眼睛開始放光。
朱曉潔 甚至將旗下品牌和人的個性相聯繫。
她說，即使是被招入雅詩蘭黛，可能兩個人的個性也完全不同。例如，同屬雅詩蘭黛的MAC和BobbiBrown彩妝品牌，前者的美容顧問可能就十分有個性，可能喜歡戴一個耳釘，還喜歡化一個“煙熏妝”；而後者沒準就是透明妝容，顯得十分自然。
即使是在雅詩蘭黛集團的辦公室，也會用藍色和綠色來區分雅詩蘭黛和倩碧的辦公區。 總之，朱曉潔 一定要挑選到最合適的“ Personality ”做最合適的工作。
“後來者”的人力資源政策
可能和“後來者”的身份有關，雅詩蘭黛在人力資源政策上比其他一些知名的化妝品公司更為迫切。 短短四年時間，雅詩蘭黛在中國的辦公人員已經從最初的30人發展到730人，美容顧問更是從200人發展到4200人。雅詩蘭黛開始意識到快速培育自己的人才的重要性。
雅詩蘭黛對於應屆畢業生的挑選甚至有些苛刻，她們在進入雅詩蘭黛之前必須經過歷練。朱曉潔 希望員工能夠較快地適應工作，而不是在入職之後再經歷相當長的孵化期。
“起碼應該有實習經歷，或者在大學裡參加過志願者活動。”她 說，只有這樣才可能獲得雅詩蘭黛的實習資格，以獲取進入公司的通行證。
在雅詩蘭黛，普通大學畢業生的底薪一定是低於名牌大學畢業生。朱曉潔 對此的解釋是“這是為職位，甚至為人付錢”。
從2002年至今，通過上述種種條件，而且工作滿一年的大學畢業生僅有一個人。那是雅詩蘭黛招進來的第一個“最新鮮的人”。這個非名校畢業的大學生一年之內，從培訓助理到培訓員，最後升級到培訓主任。
對於“後備軍”的嚴格篩選，朱曉潔 十分“現實主義”。
除此之外，雅詩蘭黛和大多數公司一樣，也貫徹著“員工內部推薦” 制度。為了完善這種在內部網絡上開展的“自薦”，以及“他薦”的體系，雅詩蘭黛願意為不同的崗位支付“推薦獎金 ”。
這幾天，朱曉潔 正在忙於招聘財務、物流供應以及實習生。她坦言，雅詩蘭黛的美容顧問流動比例每年達到30%左右，按照全行業平均35%到40%的流動比例，雅詩蘭黛算是中等。
她依然未得喘息之空。因為她必須確保雅 詩蘭黛（中國）這塊海綿，能夠以最快的速度、最大容量地吸納更多的人才，來為這一國際最大高檔化妝品品牌在中國的發展提 供“加速度”。
原文鏈接: http://www.chinahrd.net
來源：中國人力資源開發網
面試是一種雙向考核
說起當時她選擇加盟雅詩蘭黛的原因時，朱曉潔 說這完全是一種“機緣巧合”
“我和很多老闆打過交道，完全分辨得出來哪些老闆是在敷衍我，哪些老闆是在真誠回答我的問題。”她 認為面試也是一個面試官和被面試者雙向考核的過程。 她笑稱自己當年“不像是參加面試，倒像是在面試領導”。
她問的幾個問題包括雅詩蘭黛的“ 投資計劃 ”，以及“如果開始投資遇到虧空，公司會如何看待”等等。
沈祥梅的回答沒有讓她失望，她斷定這個老闆很“實在”，是一個值得跟隨的領導。 朱曉潔 喜歡從人力資源的角度來思考公司管理的問題。
她的推算邏輯很簡單：只有一個致力於“長跑”的公司，才可能給員工創造最大的發展機遇。人力資源官要同時為公司和員工的未來負責，這是從事人力資源的人最基本的責任心。
在雅詩蘭黛最初的時間裡，朱曉潔 的辦公桌在一個幾平方米見方的小角落裡，連人插腳的地方都全是貨。為了通風，朱曉潔 買了個電扇。就在這裡招來了雅詩蘭黛（中國）的第一批30餘名員工。
最初的工作通過獵頭公司展開。被雅詩蘭黛相中的人，大都是已經在各大化妝品集團做到經理層的人員。
“當年，就連前台接待員都是我親自面試。”朱說。
按照1∶6的比例，第一輪，她還要為雅詩蘭黛尋找近200名美容顧問。這個隊伍相當龐大。
此後，4年，最初的200名美容顧問快速膨脹到4200人，而全國的辦公人員也接近730人。
朱的辦公室裡還擺著2004年集團在三亞培訓時的集體照。朱笑言那時候只有400多人，現在再照，照片都未必裝得下了。
接下來，經過第一輪發展浪潮，雅詩蘭黛仍以每年60%的速度擴張。
“溫和主義” 招聘政策
朱曉潔 的個性或多或少影響到整個雅詩蘭黛（中國）的人力資源政策。
例如，她本人喜歡淡妝示人，即使是穩重色調的衣著，也最好帶有漂亮的點綴。她說話條縷清晰，但總是不緊不慢，甚至少有肢體動作。
她的招聘也相對溫和，不喜歡用“刁鑽”的問題來形成自己的判斷，但是一定要尋找到個性最匹配的人。
如果說寶潔公司更有大丈夫的張揚氣概，那麼由一位女性創立起來的雅詩蘭黛則更加內斂。
“一些大企業的招聘'怪招'在網上並不少見。網上鋪天蓋地都是古怪的測試題。我相信，一個聰明的人，只要多看看這些資料，就基本掌握規律了。”朱曉潔 說。
她的做法是用簡單的問題，幫助自己形成判斷。這就如同之前她在自己的面試中“考問” 老闆一樣。
她會設計很多問題。
例如，她一直認為一個愛美的人應該是喜歡健康的活動，類似於遠足或者拍照。如果對美的東西都無法激動，那很難相信這個人能勝任一份美的事業。
她還會問今年彩妝的流行色。對她來說，這個答案不應該是“黃色”或者“藍色”那麼簡單。朱會仔細觀察被面試者的眼神，甚至肢體語言。
她甚至會問到面試者是否使用過雅詩蘭黛的產品，留意過哪個櫃檯，對美容顧問的評價，甚至細化到某個櫃檯的產品拜訪。
“如果真的有興趣，他們連說話的時候眼睛都是放光的！”
“就如同你和我談論人力資源管理，我也會和你滔滔不絕。這是人之常情，談到自己喜愛的事務，總會打開話匣子。”這時候，她的眼睛開始放光。
朱曉潔 甚至將旗下品牌和人的個性相聯繫。
她說，即使是被招入雅詩蘭黛，可能兩個人的個性也完全不同。例如，同屬雅詩蘭黛的MAC和BobbiBrown彩妝品牌，前者的美容顧問可能就十分有個性，可能喜歡戴一個耳釘，還喜歡化一個“煙熏妝”；而後者沒準就是透明妝容，顯得十分自然。
即使是在雅詩蘭黛集團的辦公室，也會用藍色和綠色來區分雅詩蘭黛和倩碧的辦公區。 總之，朱曉潔 一定要挑選到最合適的“ Personality ”做最合適的工作。
“後來者”的人力資源政策
可能和“後來者”的身份有關，雅詩蘭黛在人力資源政策上比其他一些知名的化妝品公司更為迫切。 短短四年時間，雅詩蘭黛在中國的辦公人員已經從最初的30人發展到730人，美容顧問更是從200人發展到4200人。雅詩蘭黛開始意識到快速培育自己的人才的重要性。
雅詩蘭黛對於應屆畢業生的挑選甚至有些苛刻，她們在進入雅詩蘭黛之前必須經過歷練。朱曉潔 希望員工能夠較快地適應工作，而不是在入職之後再經歷相當長的孵化期。
“起碼應該有實習經歷，或者在大學裡參加過志願者活動。”她 說，只有這樣才可能獲得雅詩蘭黛的實習資格，以獲取進入公司的通行證。
在雅詩蘭黛，普通大學畢業生的底薪一定是低於名牌大學畢業生。朱曉潔 對此的解釋是“這是為職位，甚至為人付錢”。
從2002年至今，通過上述種種條件，而且工作滿一年的大學畢業生僅有一個人。那是雅詩蘭黛招進來的第一個“最新鮮的人”。這個非名校畢業的大學生一年之內，從培訓助理到培訓員，最後升級到培訓主任。
對於“後備軍”的嚴格篩選，朱曉潔 十分“現實主義”。
除此之外，雅詩蘭黛和大多數公司一樣，也貫徹著“員工內部推薦” 制度。為了完善這種在內部網絡上開展的“自薦”，以及“他薦”的體系，雅詩蘭黛願意為不同的崗位支付“推薦獎金 ”。
這幾天，朱曉潔 正在忙於招聘財務、物流供應以及實習生。她坦言，雅詩蘭黛的美容顧問流動比例每年達到30%左右，按照全行業平均35%到40%的流動比例，雅詩蘭黛算是中等。
她依然未得喘息之空。因為她必須確保雅 詩蘭黛（中國）這塊海綿，能夠以最快的速度、最大容量地吸納更多的人才，來為這一國際最大高檔化妝品品牌在中國的發展提 供“加速度”。
原文鏈接: http://www.chinahrd.net
來源：中國人力資源開發網
駕馭新常態——與四位首席戰略官的對話《轉》
來自波音、雅詩蘭黛、Smith International及Visa的高管討論在經濟開始復蘇後如何制定戰略。
我們是否正在經歷傳統的經濟周期？
或者說，2008年的金融危機以及隨後的全球經濟衰退是否標誌著“新常態”的開始——
其特徵為在槓桿的運用、全球化的軌跡、消費模式的本質以及投資者的冒險慾望發生了根本性變化？很少有（如果有的話）首席級高管能夠比首席戰略官更有條件來回答這些問題
——他們通常會發現自己始終擺脫不了去發現競爭格局的結構性變化並預測未來的使命。
2009年10月初，我們與波音（Boeing）、雅詩蘭黛（Estée Lauder）、Smith International 以及 Visa的首席戰略官坐在一起，討論在過去一年中的已變因素和未變因素。儘管他們並不是在每個問題上都意見一致，但是，4位高管還是在戰略所涉及的大環境問題上達成共識：
在新的環境下，戰略制定變得更為複雜——
戰略規劃週期在縮短，未來增長的軌跡更難預測，一度似乎無可爭議的商業假設現在遭到質疑。此外，經濟活動的快節奏正在挑戰首席戰略官試圖關注長期戰略並讓組織及其流程與不斷變化的戰略重點很好保持一致的努力。
麥肯錫的 Allen Webb 在紐約對波音的 Rik Geiersbach、Estée Lauder 的 Peter Jueptner、Smith International 的 Peter Pintar 以及 Visa 的 Niki Manby 進行了採訪。
《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：
首先請各位依次回答這個問題：從你的角度而言，我們是否的確處於一種新常態之中，如果是的話，這個新常態有何特點？
Peter Pintar：
我認為不是。我認為，我們是在擺脫某種異常的狀態。最近這幾年，確實存在一種投機性繁榮；結果，鬧得這之後出現的常態看起來完全不像我們在上一個十年中所經歷的常態。圍繞著新常態的討論說到底是一場關於經濟復甦的形態和時機的討論。我們正處在衰退週期之中，這一辯論的真正主題是我們如何走出衰退以及走出衰退的速度，而不是我們是否要步入一個真正全新的、在全球基礎上不同的、已被重組的經濟。由於這些原因，我的看法是，“新常態”這個詞並不恰當。
Niki Manby：
這個問題有一點考人，因為，作為戰略家，我們並不願意承認，自己曾對某種情況缺乏準備。不過，我確實意識到，我們戰略工作的方式已經並將繼續發生很大的轉變。這是一個非常新的問題，因為我們通常是依賴我稱之為“毋庸置疑的事實”來帶領我們前進。談到新常態，很難對不同行業一概而論。但是，我看到了一個常量，這就是，很難再找到那些“毋庸置疑的事實”了。這一點的確感覺很新。
《季刊》：
有哪些你以前感覺可以指望、但是現在卻不能指望的毋庸置疑的事實？
Niki Manby：
我認為，現正受到考驗的一個關於消費者行為的“毋庸置疑的事實”是消費者的花錢方式。在我所在的領域，我看到從信用產品向借記產品的一個巨大轉變。當我們尋找個中原因時，我們發現，原因之一無疑是我們最近的信用緊縮。
Peter Jueptner：
我認為，我們進行的許多關於消費者的討論是以北美為中心的。你可能會說，從全球的角度看，北美的新常態實際上就是你考察許多其他地區時所見到的常態。我認為，這更多的是美國消費者向我們之前在更加成熟的市場中所看到的現象的正常化轉變。當然，我們還得看新興市場的情況，不僅是亞洲，還包括拉丁美洲。我剛從巴西回來。那裡的人們非常非常樂觀，樂觀得令人驚奇。例如，在我們適應北美新環境的過程中，我們已經將更多的精力和資源轉移到了增長中的市場。順便說一下，我們另外還做過一件事，就是我們已經停止預測增長率了。在當前形勢下，很難預測市場的增長水平。你能做的不過是將組織圍繞這一點團結起來。你可以說，你會以高於市場增長率的速度實現增長，無論這個市場增長率是多少。因此，我們的增長率將高於市場一個百分點。
Peter Pintar：
那種方法是我們所經歷的這種非正常現象的一種反映嗎？或者說，在我們遭遇最近的這次衰退之前，你就已經採用了那種[方法]？
Peter Jueptner：
沒有。衰退之前沒有。我們其實是在衰退中才做出這種改變的。我們說：“你知道，預測是不可能的。”
Rik Geiersbach：
對我來說有趣的一點是，去努力理解“毋容置疑的事實”。因為，如果一年之前你問我，今天會受到質疑的是些什麼問題，我猜也不會猜到我眼下正在應對的問題。從國防這方面說，國民預算的重點不斷變化，這對我們的國家安全開支產生了壓力。我並不認為，我本可以對此有先知先覺。我曾認為，國防支出會與安全威脅環境相關。我們過去總是按這種思路來運營。但是現在，國防業務方面實際上出現了擠出效應。而在商用業務方面，我們也看到如新興競爭對手的苗頭。鑑於目前出現的新經濟愛國主義傾向，我或許不會估計他們投入運行的速度會像我們相像的那麼快。
Niki Manby：
你認為這種愛國主義會促進還是阻礙創新？
Rik Geiersbach：
我認為，從產品開發方面來說，這對我們是一種催化劑，你會想到新興競爭者正緊追不捨，將會投入運行——不論他們是中國、俄羅斯、還是日本— —來勢比預計的快。但是，在另一方面，我也明白，就這些問題中的任何一個產生的全球貿易爭端將會對每個參與者帶來多麼大的困難。
Peter Jueptner：
這引發了一種想法。我是說，我認為，對於你如何經營自己的企業，肯定出現了一種新常態。我認為，這種新常態會存在下去。適應能力就成了問題的關鍵之所在。那種你可以指望市場每年增長5％～7%、且一切都按如常的軌跡運行的日子在一定時間內是不會再有了。你會看到，體制中正出現各種不同的扭曲和各種不同的趨勢。
《季刊》：
更大的靈活性這種需要在管理企業時會如何體現呢？
Peter Jueptner：
我們開展某種是持續的戰略討論和季度預算討論（實在找不到更好的說法），展望當年的前景，並討論該做些什麼，還有可能重新分配什麼樣的資源。因此，從資源分配的角度來看，週期要短得多了。你會做出改變。你知道，通常，你做出預算後，在一年的過程中不會有大的改變。現在，我們基本上每個季度都進行改變和調整。
Peter Pintar：
即使對今年的預算來說，我們就年度預算向董事會進行了３次匯報，對行業展望大概進行了４次修訂。行業的衰退週期比甚至幾個月前才做的預測要嚴重得多。
Niki Manby：
對於“靈活性”這個詞以及我們大家如何將其運用於我們的業務中，我認為，我們必須把它與另一個詞“ 協調一致”相匹配並用。你希望做到敏捷靈活，但是，你同時還要確保你駕馭的是整條大船，而不是部件。因此，我們對於戰略應該驅動結構這一思路進行了大量思考。結構應該推動流程。如果你在一個方面做出改變，你如何確保整個企業 ——或者整個業務部門 ——會在其他方面做出相應改變？你如何確保你所實施的企業流程以及現行就位的結構與你希望去實現的戰略目標能保持一致？我認為，這頗為困難。但是，這些變化中內在的特點也許是更多地把不間斷的規劃流程製度化。真的，說起來容易，做起來難。非常廣泛地調動僱員來始終思考如何反應、如何在組織中創造出能夠持續地做出回應並製定決策的流程，是非常困難的。
Rik Geiersbach：
我們今年一直慎重對待並且我認為還算成功的一件事，就是我們一直進行業績考核。但是今年，為了使這項工作不間斷地進行下去，我們把進行潛力評估的做法制度化——你的計劃中所設定的那些基本假設是否仍然成立？你可以在整個組織中定期實施這些做法。Peter Jueptner：我認為，你所闡述的企業領導層的協調一致這一點至關重要。確保打破各自為政的狀態、進行討論並做出決策是實現這一目標的唯一方式。當然，這兩者更多地是同時並舉的過程。我想，我們可以說是以一前一後的方式進行的。
《季刊》：
你們都在談論實施更快的規劃週期，而不是每年規劃或每季度規劃。更頻繁的規劃，很費時間。那麼，你捨棄了哪些事項呢？在你增加週期次數時，你要將計劃流程中的哪些環節放棄呢？
Niki Manby：
我們所做的事情之一是，以略為不同的方式思考業務部門的目標設定，並引入緩衝措施（找不到更好的說法），這樣，你就能為年度規劃流程之外的新機會提供資金。但是，當我們尋找變革性增長機會時，要在每年的同一個月裡提出那些已獲認可、經過充分考慮、只等拿出提案以獲得批准的想法，在我們所處的環境中，這是不現實的。因此，從我們有相應的規劃流程以及（坦率地講）預算方法，允許留出充足的投資資金，以便在一年中任何時候一旦機會到來便能及時把握這個意義上講，這種做法對降低年度規劃帶來的壓力將有積極影響。
Rik Geiersbach：
鑑於戰略規劃的節奏日益加快，我不能確定，對我們放棄的內容，我真的給予了足夠的考慮。但是，我們一直思考的一件事是努力發揮戰略的職能，這一工作現在越來越有意義，好比說：“想一想，在許多情況下我們的工作就是做企業長期健康的倡導者，對不對？因此，有人保證飛機能夠飛行，有人保證衛星能夠發射上天，而我們的工作或責任之一就是注視地平線，把握方向。”
Peter Jueptner：
這一點的確很有道理。你知道，在這整件事中有一個風險——不妨退一步想一想——這實際上就是戰略在某種意義上已經變得過於注重操作性了。我認為，這是去年就發生的情形，因為一切都變得過於短期化了。這正是我所擔心的事情之一。我們或許並沒有同樣強調的事情之一其實就是長期性。因為目前並沒有很多時間來考慮長期性，而眼下考慮長期性實際上比以往任何時候都更重要。
Rik Geiersbach：
我同意這個觀點。要能夠真正把自己從日常戰壕陣地戰中解放出來，並告訴董事長或其他人：“這其實並不是我們想要攻占的山頭，我們是希望攻占遠處的山峰”——這才是我們的工作。
Niki Manby：
在你考慮長期規劃時，你是否認為你對於“長期”的定義發生了變化？
Peter Jueptner：
我們仍在進行３年～５年的長期展望，我認為，這其實並沒有變化。在這一點上，我們並不打算改變。我想，我們仍然需要一個具有短期靈活性的主心骨式的長期規劃。
《季刊》：還有別的嗎？
Peter Pintar：
企業在進入這一衰退期時資產負債表大不相同。有些企業進入衰退期時有著數十億美元現金；還有些有著50%的槓桿比率。因此，在這種環境下，各參與者的選擇範圍差異非常非常大。現在並不清楚，幾年後各種競爭會呈現出什麼情形。但是，我肯定目前發生的事情會決定未來的競爭情形：資金鍊緊張的企業將或被收購、或被拆分、或破產，而現金雄厚的企業則尋求部署這些資源的方式，並認識到這事實上可能是一個非常難得的機會，可以乘機收購資產或者投資於成長領域。我認為，未來幾年後，競爭結構 ——諸如誰是參與者、參與者之間如何結盟、以及相對於其他參與者誰的狀況會更好等——會十分不同。這取決於我們在行業周期中所處的位置。我不確信，它會與其他行業周期有多大的差異，但是，由於衰退是如此的嚴重，機會也會豐富得多。
Peter Jueptner：
這是非常關鍵的一點。說幾句題外話，在過去的一年半中，各個行業的併購活動的確很少。我預期，在未來的12個月中我所在行業的併購活動會有顯著增長，因為我們所談論的許多情況將會出現，會有更多的震盪調整，會出現行業裡的重新洗牌。
我們是否正在經歷傳統的經濟周期？
或者說，2008年的金融危機以及隨後的全球經濟衰退是否標誌著“新常態”的開始——
其特徵為在槓桿的運用、全球化的軌跡、消費模式的本質以及投資者的冒險慾望發生了根本性變化？很少有（如果有的話）首席級高管能夠比首席戰略官更有條件來回答這些問題
——他們通常會發現自己始終擺脫不了去發現競爭格局的結構性變化並預測未來的使命。
2009年10月初，我們與波音（Boeing）、雅詩蘭黛（Estée Lauder）、Smith International 以及 Visa的首席戰略官坐在一起，討論在過去一年中的已變因素和未變因素。儘管他們並不是在每個問題上都意見一致，但是，4位高管還是在戰略所涉及的大環境問題上達成共識：
在新的環境下，戰略制定變得更為複雜——
戰略規劃週期在縮短，未來增長的軌跡更難預測，一度似乎無可爭議的商業假設現在遭到質疑。此外，經濟活動的快節奏正在挑戰首席戰略官試圖關注長期戰略並讓組織及其流程與不斷變化的戰略重點很好保持一致的努力。
麥肯錫的 Allen Webb 在紐約對波音的 Rik Geiersbach、Estée Lauder 的 Peter Jueptner、Smith International 的 Peter Pintar 以及 Visa 的 Niki Manby 進行了採訪。
《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：
首先請各位依次回答這個問題：從你的角度而言，我們是否的確處於一種新常態之中，如果是的話，這個新常態有何特點？
Peter Pintar：
我認為不是。我認為，我們是在擺脫某種異常的狀態。最近這幾年，確實存在一種投機性繁榮；結果，鬧得這之後出現的常態看起來完全不像我們在上一個十年中所經歷的常態。圍繞著新常態的討論說到底是一場關於經濟復甦的形態和時機的討論。我們正處在衰退週期之中，這一辯論的真正主題是我們如何走出衰退以及走出衰退的速度，而不是我們是否要步入一個真正全新的、在全球基礎上不同的、已被重組的經濟。由於這些原因，我的看法是，“新常態”這個詞並不恰當。
Niki Manby：
這個問題有一點考人，因為，作為戰略家，我們並不願意承認，自己曾對某種情況缺乏準備。不過，我確實意識到，我們戰略工作的方式已經並將繼續發生很大的轉變。這是一個非常新的問題，因為我們通常是依賴我稱之為“毋庸置疑的事實”來帶領我們前進。談到新常態，很難對不同行業一概而論。但是，我看到了一個常量，這就是，很難再找到那些“毋庸置疑的事實”了。這一點的確感覺很新。
《季刊》：
有哪些你以前感覺可以指望、但是現在卻不能指望的毋庸置疑的事實？
Niki Manby：
我認為，現正受到考驗的一個關於消費者行為的“毋庸置疑的事實”是消費者的花錢方式。在我所在的領域，我看到從信用產品向借記產品的一個巨大轉變。當我們尋找個中原因時，我們發現，原因之一無疑是我們最近的信用緊縮。
Peter Jueptner：
我認為，我們進行的許多關於消費者的討論是以北美為中心的。你可能會說，從全球的角度看，北美的新常態實際上就是你考察許多其他地區時所見到的常態。我認為，這更多的是美國消費者向我們之前在更加成熟的市場中所看到的現象的正常化轉變。當然，我們還得看新興市場的情況，不僅是亞洲，還包括拉丁美洲。我剛從巴西回來。那裡的人們非常非常樂觀，樂觀得令人驚奇。例如，在我們適應北美新環境的過程中，我們已經將更多的精力和資源轉移到了增長中的市場。順便說一下，我們另外還做過一件事，就是我們已經停止預測增長率了。在當前形勢下，很難預測市場的增長水平。你能做的不過是將組織圍繞這一點團結起來。你可以說，你會以高於市場增長率的速度實現增長，無論這個市場增長率是多少。因此，我們的增長率將高於市場一個百分點。
Peter Pintar：
那種方法是我們所經歷的這種非正常現象的一種反映嗎？或者說，在我們遭遇最近的這次衰退之前，你就已經採用了那種[方法]？
Peter Jueptner：
沒有。衰退之前沒有。我們其實是在衰退中才做出這種改變的。我們說：“你知道，預測是不可能的。”
Rik Geiersbach：
對我來說有趣的一點是，去努力理解“毋容置疑的事實”。因為，如果一年之前你問我，今天會受到質疑的是些什麼問題，我猜也不會猜到我眼下正在應對的問題。從國防這方面說，國民預算的重點不斷變化，這對我們的國家安全開支產生了壓力。我並不認為，我本可以對此有先知先覺。我曾認為，國防支出會與安全威脅環境相關。我們過去總是按這種思路來運營。但是現在，國防業務方面實際上出現了擠出效應。而在商用業務方面，我們也看到如新興競爭對手的苗頭。鑑於目前出現的新經濟愛國主義傾向，我或許不會估計他們投入運行的速度會像我們相像的那麼快。
Niki Manby：
你認為這種愛國主義會促進還是阻礙創新？
Rik Geiersbach：
我認為，從產品開發方面來說，這對我們是一種催化劑，你會想到新興競爭者正緊追不捨，將會投入運行——不論他們是中國、俄羅斯、還是日本— —來勢比預計的快。但是，在另一方面，我也明白，就這些問題中的任何一個產生的全球貿易爭端將會對每個參與者帶來多麼大的困難。
Peter Jueptner：
這引發了一種想法。我是說，我認為，對於你如何經營自己的企業，肯定出現了一種新常態。我認為，這種新常態會存在下去。適應能力就成了問題的關鍵之所在。那種你可以指望市場每年增長5％～7%、且一切都按如常的軌跡運行的日子在一定時間內是不會再有了。你會看到，體制中正出現各種不同的扭曲和各種不同的趨勢。
《季刊》：
更大的靈活性這種需要在管理企業時會如何體現呢？
Peter Jueptner：
我們開展某種是持續的戰略討論和季度預算討論（實在找不到更好的說法），展望當年的前景，並討論該做些什麼，還有可能重新分配什麼樣的資源。因此，從資源分配的角度來看，週期要短得多了。你會做出改變。你知道，通常，你做出預算後，在一年的過程中不會有大的改變。現在，我們基本上每個季度都進行改變和調整。
Peter Pintar：
即使對今年的預算來說，我們就年度預算向董事會進行了３次匯報，對行業展望大概進行了４次修訂。行業的衰退週期比甚至幾個月前才做的預測要嚴重得多。
Niki Manby：
對於“靈活性”這個詞以及我們大家如何將其運用於我們的業務中，我認為，我們必須把它與另一個詞“ 協調一致”相匹配並用。你希望做到敏捷靈活，但是，你同時還要確保你駕馭的是整條大船，而不是部件。因此，我們對於戰略應該驅動結構這一思路進行了大量思考。結構應該推動流程。如果你在一個方面做出改變，你如何確保整個企業 ——或者整個業務部門 ——會在其他方面做出相應改變？你如何確保你所實施的企業流程以及現行就位的結構與你希望去實現的戰略目標能保持一致？我認為，這頗為困難。但是，這些變化中內在的特點也許是更多地把不間斷的規劃流程製度化。真的，說起來容易，做起來難。非常廣泛地調動僱員來始終思考如何反應、如何在組織中創造出能夠持續地做出回應並製定決策的流程，是非常困難的。
Rik Geiersbach：
我們今年一直慎重對待並且我認為還算成功的一件事，就是我們一直進行業績考核。但是今年，為了使這項工作不間斷地進行下去，我們把進行潛力評估的做法制度化——你的計劃中所設定的那些基本假設是否仍然成立？你可以在整個組織中定期實施這些做法。Peter Jueptner：我認為，你所闡述的企業領導層的協調一致這一點至關重要。確保打破各自為政的狀態、進行討論並做出決策是實現這一目標的唯一方式。當然，這兩者更多地是同時並舉的過程。我想，我們可以說是以一前一後的方式進行的。
《季刊》：
你們都在談論實施更快的規劃週期，而不是每年規劃或每季度規劃。更頻繁的規劃，很費時間。那麼，你捨棄了哪些事項呢？在你增加週期次數時，你要將計劃流程中的哪些環節放棄呢？
Niki Manby：
我們所做的事情之一是，以略為不同的方式思考業務部門的目標設定，並引入緩衝措施（找不到更好的說法），這樣，你就能為年度規劃流程之外的新機會提供資金。但是，當我們尋找變革性增長機會時，要在每年的同一個月裡提出那些已獲認可、經過充分考慮、只等拿出提案以獲得批准的想法，在我們所處的環境中，這是不現實的。因此，從我們有相應的規劃流程以及（坦率地講）預算方法，允許留出充足的投資資金，以便在一年中任何時候一旦機會到來便能及時把握這個意義上講，這種做法對降低年度規劃帶來的壓力將有積極影響。
Rik Geiersbach：
鑑於戰略規劃的節奏日益加快，我不能確定，對我們放棄的內容，我真的給予了足夠的考慮。但是，我們一直思考的一件事是努力發揮戰略的職能，這一工作現在越來越有意義，好比說：“想一想，在許多情況下我們的工作就是做企業長期健康的倡導者，對不對？因此，有人保證飛機能夠飛行，有人保證衛星能夠發射上天，而我們的工作或責任之一就是注視地平線，把握方向。”
Peter Jueptner：
這一點的確很有道理。你知道，在這整件事中有一個風險——不妨退一步想一想——這實際上就是戰略在某種意義上已經變得過於注重操作性了。我認為，這是去年就發生的情形，因為一切都變得過於短期化了。這正是我所擔心的事情之一。我們或許並沒有同樣強調的事情之一其實就是長期性。因為目前並沒有很多時間來考慮長期性，而眼下考慮長期性實際上比以往任何時候都更重要。
Rik Geiersbach：
我同意這個觀點。要能夠真正把自己從日常戰壕陣地戰中解放出來，並告訴董事長或其他人：“這其實並不是我們想要攻占的山頭，我們是希望攻占遠處的山峰”——這才是我們的工作。
Niki Manby：
在你考慮長期規劃時，你是否認為你對於“長期”的定義發生了變化？
Peter Jueptner：
我們仍在進行３年～５年的長期展望，我認為，這其實並沒有變化。在這一點上，我們並不打算改變。我想，我們仍然需要一個具有短期靈活性的主心骨式的長期規劃。
《季刊》：還有別的嗎？
Peter Pintar：
企業在進入這一衰退期時資產負債表大不相同。有些企業進入衰退期時有著數十億美元現金；還有些有著50%的槓桿比率。因此，在這種環境下，各參與者的選擇範圍差異非常非常大。現在並不清楚，幾年後各種競爭會呈現出什麼情形。但是，我肯定目前發生的事情會決定未來的競爭情形：資金鍊緊張的企業將或被收購、或被拆分、或破產，而現金雄厚的企業則尋求部署這些資源的方式，並認識到這事實上可能是一個非常難得的機會，可以乘機收購資產或者投資於成長領域。我認為，未來幾年後，競爭結構 ——諸如誰是參與者、參與者之間如何結盟、以及相對於其他參與者誰的狀況會更好等——會十分不同。這取決於我們在行業周期中所處的位置。我不確信，它會與其他行業周期有多大的差異，但是，由於衰退是如此的嚴重，機會也會豐富得多。
Peter Jueptner：
這是非常關鍵的一點。說幾句題外話，在過去的一年半中，各個行業的併購活動的確很少。我預期，在未來的12個月中我所在行業的併購活動會有顯著增長，因為我們所談論的許多情況將會出現，會有更多的震盪調整，會出現行業裡的重新洗牌。
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