來自波音、雅詩蘭黛、Smith International及Visa的高管討論在經濟開始復蘇後如何制定戰略。
我們是否正在經歷傳統的經濟周期？
或者說，2008年的金融危機以及隨後的全球經濟衰退是否標誌著“新常態”的開始——
其特徵為在槓桿的運用、全球化的軌跡、消費模式的本質以及投資者的冒險慾望發生了根本性變化？很少有（如果有的話）首席級高管能夠比首席戰略官更有條件來回答這些問題
——他們通常會發現自己始終擺脫不了去發現競爭格局的結構性變化並預測未來的使命。
2009年10月初，我們與波音（Boeing）、雅詩蘭黛（Estée Lauder）、Smith International 以及 Visa的首席戰略官坐在一起，討論在過去一年中的已變因素和未變因素。儘管他們並不是在每個問題上都意見一致，但是，4位高管還是在戰略所涉及的大環境問題上達成共識：
在新的環境下，戰略制定變得更為複雜——
戰略規劃週期在縮短，未來增長的軌跡更難預測，一度似乎無可爭議的商業假設現在遭到質疑。此外，經濟活動的快節奏正在挑戰首席戰略官試圖關注長期戰略並讓組織及其流程與不斷變化的戰略重點很好保持一致的努力。
麥肯錫的 Allen Webb 在紐約對波音的 Rik Geiersbach、Estée Lauder 的 Peter Jueptner、Smith International 的 Peter Pintar 以及 Visa 的 Niki Manby 進行了採訪。
《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：
首先請各位依次回答這個問題：從你的角度而言，我們是否的確處於一種新常態之中，如果是的話，這個新常態有何特點？
Peter Pintar：
我認為不是。我認為，我們是在擺脫某種異常的狀態。最近這幾年，確實存在一種投機性繁榮；結果，鬧得這之後出現的常態看起來完全不像我們在上一個十年中所經歷的常態。圍繞著新常態的討論說到底是一場關於經濟復甦的形態和時機的討論。我們正處在衰退週期之中，這一辯論的真正主題是我們如何走出衰退以及走出衰退的速度，而不是我們是否要步入一個真正全新的、在全球基礎上不同的、已被重組的經濟。由於這些原因，我的看法是，“新常態”這個詞並不恰當。
Niki Manby：
這個問題有一點考人，因為，作為戰略家，我們並不願意承認，自己曾對某種情況缺乏準備。不過，我確實意識到，我們戰略工作的方式已經並將繼續發生很大的轉變。這是一個非常新的問題，因為我們通常是依賴我稱之為“毋庸置疑的事實”來帶領我們前進。談到新常態，很難對不同行業一概而論。但是，我看到了一個常量，這就是，很難再找到那些“毋庸置疑的事實”了。這一點的確感覺很新。
《季刊》：
有哪些你以前感覺可以指望、但是現在卻不能指望的毋庸置疑的事實？
Niki Manby：
我認為，現正受到考驗的一個關於消費者行為的“毋庸置疑的事實”是消費者的花錢方式。在我所在的領域，我看到從信用產品向借記產品的一個巨大轉變。當我們尋找個中原因時，我們發現，原因之一無疑是我們最近的信用緊縮。
Peter Jueptner：
我認為，我們進行的許多關於消費者的討論是以北美為中心的。你可能會說，從全球的角度看，北美的新常態實際上就是你考察許多其他地區時所見到的常態。我認為，這更多的是美國消費者向我們之前在更加成熟的市場中所看到的現象的正常化轉變。當然，我們還得看新興市場的情況，不僅是亞洲，還包括拉丁美洲。我剛從巴西回來。那裡的人們非常非常樂觀，樂觀得令人驚奇。例如，在我們適應北美新環境的過程中，我們已經將更多的精力和資源轉移到了增長中的市場。順便說一下，我們另外還做過一件事，就是我們已經停止預測增長率了。在當前形勢下，很難預測市場的增長水平。你能做的不過是將組織圍繞這一點團結起來。你可以說，你會以高於市場增長率的速度實現增長，無論這個市場增長率是多少。因此，我們的增長率將高於市場一個百分點。
Peter Pintar：
那種方法是我們所經歷的這種非正常現象的一種反映嗎？或者說，在我們遭遇最近的這次衰退之前，你就已經採用了那種[方法]？
Peter Jueptner：
沒有。衰退之前沒有。我們其實是在衰退中才做出這種改變的。我們說：“你知道，預測是不可能的。”
Rik Geiersbach：
對我來說有趣的一點是，去努力理解“毋容置疑的事實”。因為，如果一年之前你問我，今天會受到質疑的是些什麼問題，我猜也不會猜到我眼下正在應對的問題。從國防這方面說，國民預算的重點不斷變化，這對我們的國家安全開支產生了壓力。我並不認為，我本可以對此有先知先覺。我曾認為，國防支出會與安全威脅環境相關。我們過去總是按這種思路來運營。但是現在，國防業務方面實際上出現了擠出效應。而在商用業務方面，我們也看到如新興競爭對手的苗頭。鑑於目前出現的新經濟愛國主義傾向，我或許不會估計他們投入運行的速度會像我們相像的那麼快。
Niki Manby：
你認為這種愛國主義會促進還是阻礙創新？
Rik Geiersbach：
我認為，從產品開發方面來說，這對我們是一種催化劑，你會想到新興競爭者正緊追不捨，將會投入運行——不論他們是中國、俄羅斯、還是日本— —來勢比預計的快。但是，在另一方面，我也明白，就這些問題中的任何一個產生的全球貿易爭端將會對每個參與者帶來多麼大的困難。
Peter Jueptner：
這引發了一種想法。我是說，我認為，對於你如何經營自己的企業，肯定出現了一種新常態。我認為，這種新常態會存在下去。適應能力就成了問題的關鍵之所在。那種你可以指望市場每年增長5％～7%、且一切都按如常的軌跡運行的日子在一定時間內是不會再有了。你會看到，體制中正出現各種不同的扭曲和各種不同的趨勢。
《季刊》：
更大的靈活性這種需要在管理企業時會如何體現呢？
Peter Jueptner：
我們開展某種是持續的戰略討論和季度預算討論（實在找不到更好的說法），展望當年的前景，並討論該做些什麼，還有可能重新分配什麼樣的資源。因此，從資源分配的角度來看，週期要短得多了。你會做出改變。你知道，通常，你做出預算後，在一年的過程中不會有大的改變。現在，我們基本上每個季度都進行改變和調整。
Peter Pintar：
即使對今年的預算來說，我們就年度預算向董事會進行了３次匯報，對行業展望大概進行了４次修訂。行業的衰退週期比甚至幾個月前才做的預測要嚴重得多。
Niki Manby：
對於“靈活性”這個詞以及我們大家如何將其運用於我們的業務中，我認為，我們必須把它與另一個詞“ 協調一致”相匹配並用。你希望做到敏捷靈活，但是，你同時還要確保你駕馭的是整條大船，而不是部件。因此，我們對於戰略應該驅動結構這一思路進行了大量思考。結構應該推動流程。如果你在一個方面做出改變，你如何確保整個企業 ——或者整個業務部門 ——會在其他方面做出相應改變？你如何確保你所實施的企業流程以及現行就位的結構與你希望去實現的戰略目標能保持一致？我認為，這頗為困難。但是，這些變化中內在的特點也許是更多地把不間斷的規劃流程製度化。真的，說起來容易，做起來難。非常廣泛地調動僱員來始終思考如何反應、如何在組織中創造出能夠持續地做出回應並製定決策的流程，是非常困難的。
Rik Geiersbach：
我們今年一直慎重對待並且我認為還算成功的一件事，就是我們一直進行業績考核。但是今年，為了使這項工作不間斷地進行下去，我們把進行潛力評估的做法制度化——你的計劃中所設定的那些基本假設是否仍然成立？你可以在整個組織中定期實施這些做法。Peter Jueptner：我認為，你所闡述的企業領導層的協調一致這一點至關重要。確保打破各自為政的狀態、進行討論並做出決策是實現這一目標的唯一方式。當然，這兩者更多地是同時並舉的過程。我想，我們可以說是以一前一後的方式進行的。
《季刊》：
你們都在談論實施更快的規劃週期，而不是每年規劃或每季度規劃。更頻繁的規劃，很費時間。那麼，你捨棄了哪些事項呢？在你增加週期次數時，你要將計劃流程中的哪些環節放棄呢？
Niki Manby：
我們所做的事情之一是，以略為不同的方式思考業務部門的目標設定，並引入緩衝措施（找不到更好的說法），這樣，你就能為年度規劃流程之外的新機會提供資金。但是，當我們尋找變革性增長機會時，要在每年的同一個月裡提出那些已獲認可、經過充分考慮、只等拿出提案以獲得批准的想法，在我們所處的環境中，這是不現實的。因此，從我們有相應的規劃流程以及（坦率地講）預算方法，允許留出充足的投資資金，以便在一年中任何時候一旦機會到來便能及時把握這個意義上講，這種做法對降低年度規劃帶來的壓力將有積極影響。
Rik Geiersbach：
鑑於戰略規劃的節奏日益加快，我不能確定，對我們放棄的內容，我真的給予了足夠的考慮。但是，我們一直思考的一件事是努力發揮戰略的職能，這一工作現在越來越有意義，好比說：“想一想，在許多情況下我們的工作就是做企業長期健康的倡導者，對不對？因此，有人保證飛機能夠飛行，有人保證衛星能夠發射上天，而我們的工作或責任之一就是注視地平線，把握方向。”
Peter Jueptner：
這一點的確很有道理。你知道，在這整件事中有一個風險——不妨退一步想一想——這實際上就是戰略在某種意義上已經變得過於注重操作性了。我認為，這是去年就發生的情形，因為一切都變得過於短期化了。這正是我所擔心的事情之一。我們或許並沒有同樣強調的事情之一其實就是長期性。因為目前並沒有很多時間來考慮長期性，而眼下考慮長期性實際上比以往任何時候都更重要。
Rik Geiersbach：
我同意這個觀點。要能夠真正把自己從日常戰壕陣地戰中解放出來，並告訴董事長或其他人：“這其實並不是我們想要攻占的山頭，我們是希望攻占遠處的山峰”——這才是我們的工作。
Niki Manby：
在你考慮長期規劃時，你是否認為你對於“長期”的定義發生了變化？
Peter Jueptner：
我們仍在進行３年～５年的長期展望，我認為，這其實並沒有變化。在這一點上，我們並不打算改變。我想，我們仍然需要一個具有短期靈活性的主心骨式的長期規劃。
《季刊》：還有別的嗎？
Peter Pintar：
企業在進入這一衰退期時資產負債表大不相同。有些企業進入衰退期時有著數十億美元現金；還有些有著50%的槓桿比率。因此，在這種環境下，各參與者的選擇範圍差異非常非常大。現在並不清楚，幾年後各種競爭會呈現出什麼情形。但是，我肯定目前發生的事情會決定未來的競爭情形：資金鍊緊張的企業將或被收購、或被拆分、或破產，而現金雄厚的企業則尋求部署這些資源的方式，並認識到這事實上可能是一個非常難得的機會，可以乘機收購資產或者投資於成長領域。我認為，未來幾年後，競爭結構 ——諸如誰是參與者、參與者之間如何結盟、以及相對於其他參與者誰的狀況會更好等——會十分不同。這取決於我們在行業周期中所處的位置。我不確信，它會與其他行業周期有多大的差異，但是，由於衰退是如此的嚴重，機會也會豐富得多。
Peter Jueptner：
這是非常關鍵的一點。說幾句題外話，在過去的一年半中，各個行業的併購活動的確很少。我預期，在未來的12個月中我所在行業的併購活動會有顯著增長，因為我們所談論的許多情況將會出現，會有更多的震盪調整，會出現行業裡的重新洗牌。
