中國的消費者一直都很崇拜西方的產品，尤其是化妝品。然而，將來的某個時候，中國消費者會變得更加理性，他們會去'尋根'，他們會看重自己的傳統，他們會渴望那些專為他們定制的產品。
雅詩蘭黛公司（Estee Lauder）能在中國的護膚品市場中讓“Osiao”成為一個家喻戶曉的詞語嗎？
這個總部設在紐約的護膚品、化妝品、香水和護髮產品製造商，把賭注押在了中國女性將購買一款專為她們定制的高端新產品上，雅詩蘭黛公司的科學家認為，亞洲女性對護膚品最強烈的渴求就是增強皮膚的“自然光彩”（naturalradiance），這也是這個品牌的訴求點所在。
已經以芭比波朗（Bobbi Brown）、倩碧（Clinique）、魅可（MAC）、悅木之源（Origins）和海藍之謎（La Mer）等品牌知名的雅詩蘭黛公司，推出一個全新品牌 ——而不只是一個新產品——的決策表明，該公司對5年前啟動的一個不但能擴展雅詩蘭黛在中國的地盤，而且能在全亞洲攻城略地的計劃充滿信心。Osiao 產品系列的售價預計為45 美元到190美元。
這筆賭注並非沒有風險。本月只在香港兩家百貨商場和香港國泰航空公司（Cathay Pacific Airways Hong Kong）某些航班上推出的Osiao產品，已經感受到了亞洲其他護膚品的競爭壓力。此外，這一品牌的成功在一定程度上還取決於高端奢侈品市場的持續走強，縱使中國的總體經濟較為疲弱。有些觀察人士對Osiao這類混血產品是否能吸引中國女性感到懷疑。據《紐約時報》（New York Times）的一篇文章稱，Osiao將使用英文名稱，但其配方則含有人身、積雪草和靈芝等成分。沃頓商學院熟悉中國市場的教職對雅詩蘭黛公司的這一冒險之舉總體上感到樂觀，不過他們也談到了任何新品牌都會面臨的挑戰。“作為雅詩蘭黛品牌家族的一部分，Osiao可以，而且應該能擴大雅詩蘭黛高端品牌在中國的市場份額，至少在最初階段如此。”沃頓商學院市場營銷學教授沈僑偉（Qiao wei Shen）談到。“中國消費者在選擇護膚品時，品牌依然是個非常重要的因素。”雖然說服某些消費者嘗試這個新品牌可能並不難，但把他們轉變成忠實的客戶群則是很困難的一步。歸根結底，這些產品的真實品質才是關鍵所在。”
沈僑偉還補充談到，將中國的藥用植物作為護膚品的成分並不新鮮。“聲稱專門為中國和亞洲人膚質打造的品牌，並不一定就能贏得市場能份額。很多韓國和日本的品牌——本來就是針對亞洲人膚質的品牌——已經都有了含有人參或其他中國草本植物成分的產品。Osiao怎麼與它們區別來開呢？”
市場“就在那裡，母公司的聲譽自然可以讓這一品牌沾光，”，沈僑偉談到，“但是，消費者是否會重複購買，是否會傳播正面口碑，則取決於產品的品質是否滿足了他們的期望。” 一個更為複雜的市場
創建於1946年的雅詩蘭黛公司，在中國經歷了強勁的增長。公司報告稱，第四財政季度的利潤增長了25%，收入增長了9.2%，已達22.5億美元。《紐約時報》的一篇文章稱，2012 財年是該公司在亞太地區的銷售額手次突破20億美元的年份。公司通過有限銷售渠道 ——比如，高端百貨商店和香水店、專賣店等——在150多個國家和地區銷售其產品。中國以5億美元的銷售額已成為僅次於美國和日本的第三大市場。沃頓商學院市場營銷學教授芭芭拉·卡恩（ Barbara Kahn）對雅詩蘭黛公司 “深知護膚對中國消費者有多麼重要”打了高分。“中國—— 總體而言，亞洲也一樣——與美國的一個重要差別是護膚品的重要性。不妨看看一家普通藥房雜貨店的情形，即便看看一家絲芙蘭（Sephora）（全球連鎖護膚美容化妝品店）亞洲店與美國一家絲芙蘭店的情形，你也會發現，亞洲店銷售這類產品的比例更大。”卡恩還談到，中國消費者認為，護膚的過程“是個多步驟的養生法，他們會很嚴肅地對待這個過程。比起美國的一般消費者來，通常而言，他們在這個方面更有經驗。”考慮到護膚的重要性，“以及消費者願意在這個方面花錢的數額，實施一個全新地區性品牌的戰略是很有意義的。”
沃頓商學院市場營銷學教授戴維· 魯賓斯坦（David Reibstein）認為，雅詩蘭黛公司的策略“既英明，又有風險 ”。他談到，在中國，很多時尚都漸趨流行起來：“比如，人們對漂亮的強烈渴望，以及對護膚的高度關心；渴望站在時裝和護膚潮流的前沿，其表現就是全部來自世界其他地方的名牌服裝、鞋履和化妝品的流行；渴望外國品牌以及被外國品牌激起的興趣，其表現就是最顯眼的時尚品牌的流行。”
魯賓斯坦還補充談到，雅詩蘭黛公司深諳“中國市場及這一市場的護膚需求，深知如何進行高端定位和高端品牌建設，以及如何獲得分銷渠道 ”的事實表明，這個新品牌將會成為一個“贏家”。雅詩蘭黛公司的風險在於“這是一個頗為擁擠的市場……一個很大的問題是，這個市場是否容得下'海藍之謎'（雅詩蘭黛公司的另一個一線護膚品牌）和Osiao兩個品牌。”
最近在中國講授全球供應鏈管理課程的沃頓商學院運營與信息管理學教授馬歇爾 · 費希爾（Marshall Fisher），將這一情境拆解為兩個問題：第一是，高價產品能在中國銷售嗎？第二是，為適應中國的口味，該公司應該將產品改變多少呢？
第一個問題的答案“很顯然是'是'，不妨看看成功進入這個國家的大量奢侈品品牌的狀況。”費希爾談到。“其理由在於，即便中國的人均可支配收入低於西方，但這是個龐大的國家，位於收入金字塔頂層的人群數量眾多，這使中國成了奢侈品品牌的一個重要目標市場。”
費希爾還談到，進入中國的產品在不同程度上都進行了改進。“ 耐克（Nike）的改變並不多，但肯德基（KFC）幾乎改變了一切，他們解釋說：'我們從美國帶來的所有東西只是上校的圖片。'兩家公司都在中國取得了巨大的成功。很顯然，人們之所以購買耐克的產品，部分原因就在於這是個西方的品牌，而改變太多則會破壞這個品牌的價值。我想，雅詩蘭黛公司的策略應該更像耐克而不是肯德基。”
在課程最後一天的晚宴上，費希爾與星巴克咖啡（Starbucks）的中國負責人討論了第二個問題。費希爾說，這位星巴克高管談到了公司如何最終將星巴克的菜單和口味調整到足以吸引中國消費者的過程。“他評論說，他們終於搞明白了，購買星巴克的中國消費者尋求的是一種西方生活的體驗，而不是為了讓味蕾得到愉悅。
” 來自其他品牌的競爭費希爾全球課程的合作講師是香港紡織及成衣研發中心（Hong Kong Research Institute for Apparel and Textiles）的埃德溫·肯（EdwinKeh）。埃德溫·肯想到了今年早些時候在沃頓商學院聽到的一個演講，他從中了解到了兩點：第一，“中國消費者喜歡香味淡雅的產品，他們認為，很多西方產品的香氛過於濃烈、過於強勢了。第二，比之西方市場，亞洲市場銷售的皮膚防護、讓膚色煥發光彩的產品以及皮膚保濕產品更多，原因可能在於，中國市場是由在擁擠而且有污染的環境中工作的城市專業人士主導的。”此外，他還談到，“在中國，富有光彩的膚色是漂亮的標誌。”
在相當於美國的薩克斯（Saks）和內曼·馬庫斯（Neiman Marcus）的香港頂級商場推出的Osiao，“看起來是個絕無僅有的高端細分品牌 ”，埃德溫·肯談到。“這個品牌的系列產品可以定價更高，不過在短期內的銷量可能會很小。從測試市場以及改進產品的角度來說，銷量很小或許是個好事。”但是，就像其他人一樣，埃德溫·肯也談到了“來自日本和韓國美容品牌的強大競爭，這些品牌非常契合中國消費者的需求，而且享有離中國市場更近的優勢。”
美容產品和貼身服裝 “很難銷售，而且價格昂貴，尤其在中國。”埃德溫·肯補充談到。“所以，一個新品牌既有高風險，也可能有高收益。觀察這個品牌如何搬演這一幕會很有意思。”
儘管某些觀察人士對Osiao會與雅詩蘭黛公司在中國推出的其他品牌形成同類相殘之勢感到關切，不過沈僑偉認為，這種情形不太可能發生。“就這個品牌的定價和定位而言，它針對的是不同於雅詩蘭黛和碧倩消費者的細分群體。”雅詩蘭黛和碧倩是該公司在中國最知名的兩個品牌。相反，“Osiao的上市看似能在中國財富日益增長的階層中探索出市場新機會。在中國市場中，有一個很願意在護膚品上花大價錢的富裕消費者細分群體。中國的經濟低迷對這個細分群體消費行為的影響微乎其微。”埃德溫·肯對此表示贊同：“考慮到近來經濟狀況的低迷和黯淡，該品牌可以在更好的時機推出，但中國的富裕消費者依然在大把花錢，而且中國依然有很多富人。所以，我認為目前的經濟狀況並不是個問題。”
沃頓商學院市場營銷學教授張忠（John Zhang）談到了為什麼他認為Osiao的推出是個“非常富有遠見的戰略。到目前為止，中國的消費者一直都很崇拜西方的產品，尤其是化妝品。然而，將來的某個時候，中國消費者會變得更加理性，他們會去'尋根'，他們會看重自己的傳統，他們會渴望那些專為他們定制的產品。當那一天到來的時候，純粹的西方品牌就會喪失其光彩，”但Osiao可能就不會。
他還補充道，很顯然，從零開始創建一個新品牌花費不菲。“為此，從香港開始確實是個很好的'試水'途徑。此外，從香港開始也是確立品牌高端定位的很好途徑。我認為，該品牌的成功取決於兩點。第一，產品新配方背後必須要有嚴謹的科學研究的支持。沒有這一點，這個品牌就無法在中國取得長期成功，只是在配方中加入人參並不能確保這個品牌的成功。第二，市場營銷必須要讓現代、傳統和科學達成平衡，尤其在化妝品市場中。”
6/25/2014
雅詩蘭黛的亞洲品牌新戰略《轉》
雅詩蘭黛預測中國將在未來10年成為高檔化妝品，特別是護膚品行業的最大市場之一，為此，針對亞洲市場開發的 Osiao 並沒有定位於彩妝或是香水，而是定位於護膚品。
雅詩蘭黛不再只是在亞洲銷售自己已經成功的品牌。現在，它為這個迅速增長的市場建立了一個新品牌，中國是它最重要的目標。
“我希望盡我所能，向世界女性傳授如何締造、保持美麗的秘訣。”這是雅詩·蘭黛夫人的名言。現在，以她的名字命名的這家公司決定向亞洲女性傳授特別“秘訣”。
9月，雅詩蘭黛公司宣布將在10月中旬正式推出一個新的美容護膚品牌Osiao。
根據《紐約時報》報導，這個品牌已經在集團內籌備了4年多，最終產品由雅詩蘭黛位於上海的研發中心開發，在日本生產，產品含有人參、靈芝等草本元素，專門針對亞洲消費者。集團總裁兼首席執行官傅懿德（Fabrizio Freda）把它稱為“上海研發中心的成果”。
當傅懿德在2009年上任時，一個中長期的計劃便是將雅詩蘭黛的資源集中在最具成長潛力的市場。在接受《華爾街日報》的一次採訪中，他表示公司的投資重點是全球產品的研發，重點區域則是以中國為代表的亞洲。
作為讓雅詩蘭黛在亞洲獲得約14%增長的主要驅動力，中國的重要性已經被提升至了戰略地位。傅懿德在公司內部創建了一個名為“中國2020”的內部組織，其任務是確保公司在中國擁有和美國同水平的管理、本地客戶信息研究和運營。
在2011 財年的年報中，傅懿德稱將把中國市場發展成為集團未來的“第二本土市場”。
在2010年中國已經超過日本成為了雅詩蘭黛在美國之外的的第二大海外市場，次於英國。2011年，上海研發中心正式成立，Osiao也轉到了這個研發中心。
麥肯錫發現，中國消費市場正在迅速分化為兩個不同的消費群體：年收入超過10.6萬元的新主流消費群以及年收入在3.7萬元到10.6萬元的大眾消費群。根據麥肯錫最近的一份報告，在接下來的10年裡，那些消費著初級的非生活必需品及服務的大眾消費群中，很多人都將進入到新主流消費群階層，後者到2020年將佔據中國所有城市居民的一半以上。
從Osiao的價格來看，這個品牌顯然不是為大眾消費群所準備的，例如一瓶面部精華液的售價為1480 港元（約211 美元）。但這一定位可能會是一個不利因素—它還是一個未經檢驗的新品牌。不過，定價更高的海藍之謎（La Mer）2011年在中國獲得了55%的銷售增長，這或許給了雅詩蘭黛集團充足的信心。雅詩蘭黛預測中國將在未來10年成為高檔化妝品，特別是護膚品行業的最大市場之一，為此，針對亞洲市場開發的Osiao並沒有定位於彩妝或是香水，而是定位於護膚品。
根據歐睿信息諮詢公司的數據，中國護膚品市場最近5年的平均增長率達到了15.4%，高於全世界4.7%的增長速率。“亞洲的護膚品市場接下來5年的增長，也將主要來自中國的強勁驅動。” 歐睿諮詢個人護理品行業的資深分析師OruMohiuddin說。單就比例而言，美國的彩妝市場規模是護膚品市場的一倍，而中國的情況剛好相反，護膚品市場是彩妝市場的四倍規模。
不過，雄心勃勃的計劃中也蘊藏著風險。雅詩蘭黛要說服中國消費者購買專門為她們量身定制的新產品，比僅僅將其最暢銷產品賣到亞洲市場要難得多。
在中國，雅詩蘭黛獲得增長的成功因素之一便是抓住了中國消費者在全球旅行消費的重要機遇。雅詩蘭黛發現，相比歐洲的遊客喜歡到海邊去曬太陽，海外購物則是中國消費者在境外旅行時的樂趣所在，針對這種特點，旗下的中高檔品牌近年來重點開發了諸如機場、免稅店等旅行零售渠道。
這個新品牌首先直接面對的是亞洲品牌的競爭 —畢竟，它們一直都聲稱專為亞洲人開發。韓國的化妝品集團愛茉莉太平洋(5.86,0.00,0.00%)剛剛在2011年把旗下的頂級品牌雪花秀（Sulwhasoo）引入中國，這個均價 1000 元左右的品牌同樣主打傳統草本概念。Oru Mohiuddin認為，Osiao的優勢在於雅詩蘭黛集團在國際美容化妝品行業的領導地位，“這將帶來一種不言而喻的號召力。那些會購買高檔產品的消費者希望自己買的是一個真正的國際品牌。”它多年來的競爭對手歐萊雅集團壓力也不小。歐萊雅在中國高檔化妝品市場已經投入了蘭蔻、赫蓮娜、契爾氏等品牌，分別針對不同的細分人群。
Osiao 將成為雅詩蘭黛集團旗下的第30個品牌，10月開始首先在香港的兩家連卡佛商場（Lane Crawford）和香港國泰航空的航班上銷售。在目前披露的市場營銷方案中，Osiao 品牌櫃檯的設計將效仿傳統的中藥房，設有木質抽屜和櫃子，負責銷售產品的護膚顧問會像中醫醫師那樣，邀請第一次光臨的顧客坐下來接受一次護膚諮詢。
“對雅詩蘭黛集團而言，運作Osiao的挑戰在於如何和消費者深度溝通這些信息。”Oru Mohiuddin說，“但你知道，這家公司是相當聰明的營銷者。針對亞洲皮膚研發的概念將讓一些亞洲消費者產生信任感，因為人們會自覺尋找'適合自己'的護膚品，Osiao 一旦成功，獨特的定位將帶來巨大的競爭優勢。”
作為雅詩蘭黛旗下眾多品牌組合的一個補充，Osiao 的這種競爭力將有助於擴大集團整體的市場份額。畢竟從集團層面，之後的廣告投入和渠道開拓的資源可以集中在一起。而其產品價格定位介於雅詩蘭黛和海洋之謎之間，也拉開了品牌價格區間，避免同集團品牌之間過度競爭。
在香港的銷售將成為雅詩蘭黛爭奪中國美容護膚品市場份額的預演。公司計劃根據香港的市場情況對產品理念以及市場戰略進行微調，然後在接下來的1至2年內將Osiao品牌正式帶入中國內地市場。如果 Osiao 在中國銷路好，公司會在 亞洲其他地區營銷該產品。
市場很快就能告訴雅詩蘭黛，Osiao 這個賭注下對了沒有。
雅詩蘭黛：“溫和主義”的招聘政策《轉》
“我和很多老闆打過交道，完全分辨得出來哪些老闆是在敷衍我，哪些老闆是在真誠回答我的問題。”她認為面試也是一個面試官和被面試者雙向考核的過程。
面試是一種雙向考核
說起當時她選擇加盟雅詩蘭黛的原因時，朱曉潔 說這完全是一種“機緣巧合”
“我和很多老闆打過交道，完全分辨得出來哪些老闆是在敷衍我，哪些老闆是在真誠回答我的問題。”她 認為面試也是一個面試官和被面試者雙向考核的過程。 她笑稱自己當年“不像是參加面試，倒像是在面試領導”。
她問的幾個問題包括雅詩蘭黛的“ 投資計劃 ”，以及“如果開始投資遇到虧空，公司會如何看待”等等。
沈祥梅的回答沒有讓她失望，她斷定這個老闆很“實在”，是一個值得跟隨的領導。 朱曉潔 喜歡從人力資源的角度來思考公司管理的問題。
她的推算邏輯很簡單：只有一個致力於“長跑”的公司，才可能給員工創造最大的發展機遇。人力資源官要同時為公司和員工的未來負責，這是從事人力資源的人最基本的責任心。
在雅詩蘭黛最初的時間裡，朱曉潔 的辦公桌在一個幾平方米見方的小角落裡，連人插腳的地方都全是貨。為了通風，朱曉潔 買了個電扇。就在這裡招來了雅詩蘭黛（中國）的第一批30餘名員工。
最初的工作通過獵頭公司展開。被雅詩蘭黛相中的人，大都是已經在各大化妝品集團做到經理層的人員。
“當年，就連前台接待員都是我親自面試。”朱說。
按照1∶6的比例，第一輪，她還要為雅詩蘭黛尋找近200名美容顧問。這個隊伍相當龐大。
此後，4年，最初的200名美容顧問快速膨脹到4200人，而全國的辦公人員也接近730人。
朱的辦公室裡還擺著2004年集團在三亞培訓時的集體照。朱笑言那時候只有400多人，現在再照，照片都未必裝得下了。
接下來，經過第一輪發展浪潮，雅詩蘭黛仍以每年60%的速度擴張。
“溫和主義” 招聘政策
朱曉潔 的個性或多或少影響到整個雅詩蘭黛（中國）的人力資源政策。
例如，她本人喜歡淡妝示人，即使是穩重色調的衣著，也最好帶有漂亮的點綴。她說話條縷清晰，但總是不緊不慢，甚至少有肢體動作。
她的招聘也相對溫和，不喜歡用“刁鑽”的問題來形成自己的判斷，但是一定要尋找到個性最匹配的人。
如果說寶潔公司更有大丈夫的張揚氣概，那麼由一位女性創立起來的雅詩蘭黛則更加內斂。
“一些大企業的招聘'怪招'在網上並不少見。網上鋪天蓋地都是古怪的測試題。我相信，一個聰明的人，只要多看看這些資料，就基本掌握規律了。”朱曉潔 說。
她的做法是用簡單的問題，幫助自己形成判斷。這就如同之前她在自己的面試中“考問” 老闆一樣。
她會設計很多問題。
例如，她一直認為一個愛美的人應該是喜歡健康的活動，類似於遠足或者拍照。如果對美的東西都無法激動，那很難相信這個人能勝任一份美的事業。
她還會問今年彩妝的流行色。對她來說，這個答案不應該是“黃色”或者“藍色”那麼簡單。朱會仔細觀察被面試者的眼神，甚至肢體語言。
她甚至會問到面試者是否使用過雅詩蘭黛的產品，留意過哪個櫃檯，對美容顧問的評價，甚至細化到某個櫃檯的產品拜訪。
“如果真的有興趣，他們連說話的時候眼睛都是放光的！”
“就如同你和我談論人力資源管理，我也會和你滔滔不絕。這是人之常情，談到自己喜愛的事務，總會打開話匣子。”這時候，她的眼睛開始放光。
朱曉潔 甚至將旗下品牌和人的個性相聯繫。
她說，即使是被招入雅詩蘭黛，可能兩個人的個性也完全不同。例如，同屬雅詩蘭黛的MAC和BobbiBrown彩妝品牌，前者的美容顧問可能就十分有個性，可能喜歡戴一個耳釘，還喜歡化一個“煙熏妝”；而後者沒準就是透明妝容，顯得十分自然。
即使是在雅詩蘭黛集團的辦公室，也會用藍色和綠色來區分雅詩蘭黛和倩碧的辦公區。 總之，朱曉潔 一定要挑選到最合適的“ Personality ”做最合適的工作。
“後來者”的人力資源政策
可能和“後來者”的身份有關，雅詩蘭黛在人力資源政策上比其他一些知名的化妝品公司更為迫切。 短短四年時間，雅詩蘭黛在中國的辦公人員已經從最初的30人發展到730人，美容顧問更是從200人發展到4200人。雅詩蘭黛開始意識到快速培育自己的人才的重要性。
雅詩蘭黛對於應屆畢業生的挑選甚至有些苛刻，她們在進入雅詩蘭黛之前必須經過歷練。朱曉潔 希望員工能夠較快地適應工作，而不是在入職之後再經歷相當長的孵化期。
“起碼應該有實習經歷，或者在大學裡參加過志願者活動。”她 說，只有這樣才可能獲得雅詩蘭黛的實習資格，以獲取進入公司的通行證。
在雅詩蘭黛，普通大學畢業生的底薪一定是低於名牌大學畢業生。朱曉潔 對此的解釋是“這是為職位，甚至為人付錢”。
從2002年至今，通過上述種種條件，而且工作滿一年的大學畢業生僅有一個人。那是雅詩蘭黛招進來的第一個“最新鮮的人”。這個非名校畢業的大學生一年之內，從培訓助理到培訓員，最後升級到培訓主任。
對於“後備軍”的嚴格篩選，朱曉潔 十分“現實主義”。
除此之外，雅詩蘭黛和大多數公司一樣，也貫徹著“員工內部推薦” 制度。為了完善這種在內部網絡上開展的“自薦”，以及“他薦”的體系，雅詩蘭黛願意為不同的崗位支付“推薦獎金 ”。
這幾天，朱曉潔 正在忙於招聘財務、物流供應以及實習生。她坦言，雅詩蘭黛的美容顧問流動比例每年達到30%左右，按照全行業平均35%到40%的流動比例，雅詩蘭黛算是中等。
她依然未得喘息之空。因為她必須確保雅 詩蘭黛（中國）這塊海綿，能夠以最快的速度、最大容量地吸納更多的人才，來為這一國際最大高檔化妝品品牌在中國的發展提 供“加速度”。
原文鏈接: http://www.chinahrd.net
來源：中國人力資源開發網
面試是一種雙向考核
說起當時她選擇加盟雅詩蘭黛的原因時，朱曉潔 說這完全是一種“機緣巧合”
“我和很多老闆打過交道，完全分辨得出來哪些老闆是在敷衍我，哪些老闆是在真誠回答我的問題。”她 認為面試也是一個面試官和被面試者雙向考核的過程。 她笑稱自己當年“不像是參加面試，倒像是在面試領導”。
她問的幾個問題包括雅詩蘭黛的“ 投資計劃 ”，以及“如果開始投資遇到虧空，公司會如何看待”等等。
沈祥梅的回答沒有讓她失望，她斷定這個老闆很“實在”，是一個值得跟隨的領導。 朱曉潔 喜歡從人力資源的角度來思考公司管理的問題。
她的推算邏輯很簡單：只有一個致力於“長跑”的公司，才可能給員工創造最大的發展機遇。人力資源官要同時為公司和員工的未來負責，這是從事人力資源的人最基本的責任心。
在雅詩蘭黛最初的時間裡，朱曉潔 的辦公桌在一個幾平方米見方的小角落裡，連人插腳的地方都全是貨。為了通風，朱曉潔 買了個電扇。就在這裡招來了雅詩蘭黛（中國）的第一批30餘名員工。
最初的工作通過獵頭公司展開。被雅詩蘭黛相中的人，大都是已經在各大化妝品集團做到經理層的人員。
“當年，就連前台接待員都是我親自面試。”朱說。
按照1∶6的比例，第一輪，她還要為雅詩蘭黛尋找近200名美容顧問。這個隊伍相當龐大。
此後，4年，最初的200名美容顧問快速膨脹到4200人，而全國的辦公人員也接近730人。
朱的辦公室裡還擺著2004年集團在三亞培訓時的集體照。朱笑言那時候只有400多人，現在再照，照片都未必裝得下了。
接下來，經過第一輪發展浪潮，雅詩蘭黛仍以每年60%的速度擴張。
“溫和主義” 招聘政策
朱曉潔 的個性或多或少影響到整個雅詩蘭黛（中國）的人力資源政策。
例如，她本人喜歡淡妝示人，即使是穩重色調的衣著，也最好帶有漂亮的點綴。她說話條縷清晰，但總是不緊不慢，甚至少有肢體動作。
她的招聘也相對溫和，不喜歡用“刁鑽”的問題來形成自己的判斷，但是一定要尋找到個性最匹配的人。
如果說寶潔公司更有大丈夫的張揚氣概，那麼由一位女性創立起來的雅詩蘭黛則更加內斂。
“一些大企業的招聘'怪招'在網上並不少見。網上鋪天蓋地都是古怪的測試題。我相信，一個聰明的人，只要多看看這些資料，就基本掌握規律了。”朱曉潔 說。
她的做法是用簡單的問題，幫助自己形成判斷。這就如同之前她在自己的面試中“考問” 老闆一樣。
她會設計很多問題。
例如，她一直認為一個愛美的人應該是喜歡健康的活動，類似於遠足或者拍照。如果對美的東西都無法激動，那很難相信這個人能勝任一份美的事業。
她還會問今年彩妝的流行色。對她來說，這個答案不應該是“黃色”或者“藍色”那麼簡單。朱會仔細觀察被面試者的眼神，甚至肢體語言。
她甚至會問到面試者是否使用過雅詩蘭黛的產品，留意過哪個櫃檯，對美容顧問的評價，甚至細化到某個櫃檯的產品拜訪。
“如果真的有興趣，他們連說話的時候眼睛都是放光的！”
“就如同你和我談論人力資源管理，我也會和你滔滔不絕。這是人之常情，談到自己喜愛的事務，總會打開話匣子。”這時候，她的眼睛開始放光。
朱曉潔 甚至將旗下品牌和人的個性相聯繫。
她說，即使是被招入雅詩蘭黛，可能兩個人的個性也完全不同。例如，同屬雅詩蘭黛的MAC和BobbiBrown彩妝品牌，前者的美容顧問可能就十分有個性，可能喜歡戴一個耳釘，還喜歡化一個“煙熏妝”；而後者沒準就是透明妝容，顯得十分自然。
即使是在雅詩蘭黛集團的辦公室，也會用藍色和綠色來區分雅詩蘭黛和倩碧的辦公區。 總之，朱曉潔 一定要挑選到最合適的“ Personality ”做最合適的工作。
“後來者”的人力資源政策
可能和“後來者”的身份有關，雅詩蘭黛在人力資源政策上比其他一些知名的化妝品公司更為迫切。 短短四年時間，雅詩蘭黛在中國的辦公人員已經從最初的30人發展到730人，美容顧問更是從200人發展到4200人。雅詩蘭黛開始意識到快速培育自己的人才的重要性。
雅詩蘭黛對於應屆畢業生的挑選甚至有些苛刻，她們在進入雅詩蘭黛之前必須經過歷練。朱曉潔 希望員工能夠較快地適應工作，而不是在入職之後再經歷相當長的孵化期。
“起碼應該有實習經歷，或者在大學裡參加過志願者活動。”她 說，只有這樣才可能獲得雅詩蘭黛的實習資格，以獲取進入公司的通行證。
在雅詩蘭黛，普通大學畢業生的底薪一定是低於名牌大學畢業生。朱曉潔 對此的解釋是“這是為職位，甚至為人付錢”。
從2002年至今，通過上述種種條件，而且工作滿一年的大學畢業生僅有一個人。那是雅詩蘭黛招進來的第一個“最新鮮的人”。這個非名校畢業的大學生一年之內，從培訓助理到培訓員，最後升級到培訓主任。
對於“後備軍”的嚴格篩選，朱曉潔 十分“現實主義”。
除此之外，雅詩蘭黛和大多數公司一樣，也貫徹著“員工內部推薦” 制度。為了完善這種在內部網絡上開展的“自薦”，以及“他薦”的體系，雅詩蘭黛願意為不同的崗位支付“推薦獎金 ”。
這幾天，朱曉潔 正在忙於招聘財務、物流供應以及實習生。她坦言，雅詩蘭黛的美容顧問流動比例每年達到30%左右，按照全行業平均35%到40%的流動比例，雅詩蘭黛算是中等。
她依然未得喘息之空。因為她必須確保雅 詩蘭黛（中國）這塊海綿，能夠以最快的速度、最大容量地吸納更多的人才，來為這一國際最大高檔化妝品品牌在中國的發展提 供“加速度”。
原文鏈接: http://www.chinahrd.net
來源：中國人力資源開發網
駕馭新常態——與四位首席戰略官的對話《轉》
來自波音、雅詩蘭黛、Smith International及Visa的高管討論在經濟開始復蘇後如何制定戰略。
我們是否正在經歷傳統的經濟周期？
或者說，2008年的金融危機以及隨後的全球經濟衰退是否標誌著“新常態”的開始——
其特徵為在槓桿的運用、全球化的軌跡、消費模式的本質以及投資者的冒險慾望發生了根本性變化？很少有（如果有的話）首席級高管能夠比首席戰略官更有條件來回答這些問題
——他們通常會發現自己始終擺脫不了去發現競爭格局的結構性變化並預測未來的使命。
2009年10月初，我們與波音（Boeing）、雅詩蘭黛（Estée Lauder）、Smith International 以及 Visa的首席戰略官坐在一起，討論在過去一年中的已變因素和未變因素。儘管他們並不是在每個問題上都意見一致，但是，4位高管還是在戰略所涉及的大環境問題上達成共識：
在新的環境下，戰略制定變得更為複雜——
戰略規劃週期在縮短，未來增長的軌跡更難預測，一度似乎無可爭議的商業假設現在遭到質疑。此外，經濟活動的快節奏正在挑戰首席戰略官試圖關注長期戰略並讓組織及其流程與不斷變化的戰略重點很好保持一致的努力。
麥肯錫的 Allen Webb 在紐約對波音的 Rik Geiersbach、Estée Lauder 的 Peter Jueptner、Smith International 的 Peter Pintar 以及 Visa 的 Niki Manby 進行了採訪。
《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：
首先請各位依次回答這個問題：從你的角度而言，我們是否的確處於一種新常態之中，如果是的話，這個新常態有何特點？
Peter Pintar：
我認為不是。我認為，我們是在擺脫某種異常的狀態。最近這幾年，確實存在一種投機性繁榮；結果，鬧得這之後出現的常態看起來完全不像我們在上一個十年中所經歷的常態。圍繞著新常態的討論說到底是一場關於經濟復甦的形態和時機的討論。我們正處在衰退週期之中，這一辯論的真正主題是我們如何走出衰退以及走出衰退的速度，而不是我們是否要步入一個真正全新的、在全球基礎上不同的、已被重組的經濟。由於這些原因，我的看法是，“新常態”這個詞並不恰當。
Niki Manby：
這個問題有一點考人，因為，作為戰略家，我們並不願意承認，自己曾對某種情況缺乏準備。不過，我確實意識到，我們戰略工作的方式已經並將繼續發生很大的轉變。這是一個非常新的問題，因為我們通常是依賴我稱之為“毋庸置疑的事實”來帶領我們前進。談到新常態，很難對不同行業一概而論。但是，我看到了一個常量，這就是，很難再找到那些“毋庸置疑的事實”了。這一點的確感覺很新。
《季刊》：
有哪些你以前感覺可以指望、但是現在卻不能指望的毋庸置疑的事實？
Niki Manby：
我認為，現正受到考驗的一個關於消費者行為的“毋庸置疑的事實”是消費者的花錢方式。在我所在的領域，我看到從信用產品向借記產品的一個巨大轉變。當我們尋找個中原因時，我們發現，原因之一無疑是我們最近的信用緊縮。
Peter Jueptner：
我認為，我們進行的許多關於消費者的討論是以北美為中心的。你可能會說，從全球的角度看，北美的新常態實際上就是你考察許多其他地區時所見到的常態。我認為，這更多的是美國消費者向我們之前在更加成熟的市場中所看到的現象的正常化轉變。當然，我們還得看新興市場的情況，不僅是亞洲，還包括拉丁美洲。我剛從巴西回來。那裡的人們非常非常樂觀，樂觀得令人驚奇。例如，在我們適應北美新環境的過程中，我們已經將更多的精力和資源轉移到了增長中的市場。順便說一下，我們另外還做過一件事，就是我們已經停止預測增長率了。在當前形勢下，很難預測市場的增長水平。你能做的不過是將組織圍繞這一點團結起來。你可以說，你會以高於市場增長率的速度實現增長，無論這個市場增長率是多少。因此，我們的增長率將高於市場一個百分點。
Peter Pintar：
那種方法是我們所經歷的這種非正常現象的一種反映嗎？或者說，在我們遭遇最近的這次衰退之前，你就已經採用了那種[方法]？
Peter Jueptner：
沒有。衰退之前沒有。我們其實是在衰退中才做出這種改變的。我們說：“你知道，預測是不可能的。”
Rik Geiersbach：
對我來說有趣的一點是，去努力理解“毋容置疑的事實”。因為，如果一年之前你問我，今天會受到質疑的是些什麼問題，我猜也不會猜到我眼下正在應對的問題。從國防這方面說，國民預算的重點不斷變化，這對我們的國家安全開支產生了壓力。我並不認為，我本可以對此有先知先覺。我曾認為，國防支出會與安全威脅環境相關。我們過去總是按這種思路來運營。但是現在，國防業務方面實際上出現了擠出效應。而在商用業務方面，我們也看到如新興競爭對手的苗頭。鑑於目前出現的新經濟愛國主義傾向，我或許不會估計他們投入運行的速度會像我們相像的那麼快。
Niki Manby：
你認為這種愛國主義會促進還是阻礙創新？
Rik Geiersbach：
我認為，從產品開發方面來說，這對我們是一種催化劑，你會想到新興競爭者正緊追不捨，將會投入運行——不論他們是中國、俄羅斯、還是日本— —來勢比預計的快。但是，在另一方面，我也明白，就這些問題中的任何一個產生的全球貿易爭端將會對每個參與者帶來多麼大的困難。
Peter Jueptner：
這引發了一種想法。我是說，我認為，對於你如何經營自己的企業，肯定出現了一種新常態。我認為，這種新常態會存在下去。適應能力就成了問題的關鍵之所在。那種你可以指望市場每年增長5％～7%、且一切都按如常的軌跡運行的日子在一定時間內是不會再有了。你會看到，體制中正出現各種不同的扭曲和各種不同的趨勢。
《季刊》：
更大的靈活性這種需要在管理企業時會如何體現呢？
Peter Jueptner：
我們開展某種是持續的戰略討論和季度預算討論（實在找不到更好的說法），展望當年的前景，並討論該做些什麼，還有可能重新分配什麼樣的資源。因此，從資源分配的角度來看，週期要短得多了。你會做出改變。你知道，通常，你做出預算後，在一年的過程中不會有大的改變。現在，我們基本上每個季度都進行改變和調整。
Peter Pintar：
即使對今年的預算來說，我們就年度預算向董事會進行了３次匯報，對行業展望大概進行了４次修訂。行業的衰退週期比甚至幾個月前才做的預測要嚴重得多。
Niki Manby：
對於“靈活性”這個詞以及我們大家如何將其運用於我們的業務中，我認為，我們必須把它與另一個詞“ 協調一致”相匹配並用。你希望做到敏捷靈活，但是，你同時還要確保你駕馭的是整條大船，而不是部件。因此，我們對於戰略應該驅動結構這一思路進行了大量思考。結構應該推動流程。如果你在一個方面做出改變，你如何確保整個企業 ——或者整個業務部門 ——會在其他方面做出相應改變？你如何確保你所實施的企業流程以及現行就位的結構與你希望去實現的戰略目標能保持一致？我認為，這頗為困難。但是，這些變化中內在的特點也許是更多地把不間斷的規劃流程製度化。真的，說起來容易，做起來難。非常廣泛地調動僱員來始終思考如何反應、如何在組織中創造出能夠持續地做出回應並製定決策的流程，是非常困難的。
Rik Geiersbach：
我們今年一直慎重對待並且我認為還算成功的一件事，就是我們一直進行業績考核。但是今年，為了使這項工作不間斷地進行下去，我們把進行潛力評估的做法制度化——你的計劃中所設定的那些基本假設是否仍然成立？你可以在整個組織中定期實施這些做法。Peter Jueptner：我認為，你所闡述的企業領導層的協調一致這一點至關重要。確保打破各自為政的狀態、進行討論並做出決策是實現這一目標的唯一方式。當然，這兩者更多地是同時並舉的過程。我想，我們可以說是以一前一後的方式進行的。
《季刊》：
你們都在談論實施更快的規劃週期，而不是每年規劃或每季度規劃。更頻繁的規劃，很費時間。那麼，你捨棄了哪些事項呢？在你增加週期次數時，你要將計劃流程中的哪些環節放棄呢？
Niki Manby：
我們所做的事情之一是，以略為不同的方式思考業務部門的目標設定，並引入緩衝措施（找不到更好的說法），這樣，你就能為年度規劃流程之外的新機會提供資金。但是，當我們尋找變革性增長機會時，要在每年的同一個月裡提出那些已獲認可、經過充分考慮、只等拿出提案以獲得批准的想法，在我們所處的環境中，這是不現實的。因此，從我們有相應的規劃流程以及（坦率地講）預算方法，允許留出充足的投資資金，以便在一年中任何時候一旦機會到來便能及時把握這個意義上講，這種做法對降低年度規劃帶來的壓力將有積極影響。
Rik Geiersbach：
鑑於戰略規劃的節奏日益加快，我不能確定，對我們放棄的內容，我真的給予了足夠的考慮。但是，我們一直思考的一件事是努力發揮戰略的職能，這一工作現在越來越有意義，好比說：“想一想，在許多情況下我們的工作就是做企業長期健康的倡導者，對不對？因此，有人保證飛機能夠飛行，有人保證衛星能夠發射上天，而我們的工作或責任之一就是注視地平線，把握方向。”
Peter Jueptner：
這一點的確很有道理。你知道，在這整件事中有一個風險——不妨退一步想一想——這實際上就是戰略在某種意義上已經變得過於注重操作性了。我認為，這是去年就發生的情形，因為一切都變得過於短期化了。這正是我所擔心的事情之一。我們或許並沒有同樣強調的事情之一其實就是長期性。因為目前並沒有很多時間來考慮長期性，而眼下考慮長期性實際上比以往任何時候都更重要。
Rik Geiersbach：
我同意這個觀點。要能夠真正把自己從日常戰壕陣地戰中解放出來，並告訴董事長或其他人：“這其實並不是我們想要攻占的山頭，我們是希望攻占遠處的山峰”——這才是我們的工作。
Niki Manby：
在你考慮長期規劃時，你是否認為你對於“長期”的定義發生了變化？
Peter Jueptner：
我們仍在進行３年～５年的長期展望，我認為，這其實並沒有變化。在這一點上，我們並不打算改變。我想，我們仍然需要一個具有短期靈活性的主心骨式的長期規劃。
《季刊》：還有別的嗎？
Peter Pintar：
企業在進入這一衰退期時資產負債表大不相同。有些企業進入衰退期時有著數十億美元現金；還有些有著50%的槓桿比率。因此，在這種環境下，各參與者的選擇範圍差異非常非常大。現在並不清楚，幾年後各種競爭會呈現出什麼情形。但是，我肯定目前發生的事情會決定未來的競爭情形：資金鍊緊張的企業將或被收購、或被拆分、或破產，而現金雄厚的企業則尋求部署這些資源的方式，並認識到這事實上可能是一個非常難得的機會，可以乘機收購資產或者投資於成長領域。我認為，未來幾年後，競爭結構 ——諸如誰是參與者、參與者之間如何結盟、以及相對於其他參與者誰的狀況會更好等——會十分不同。這取決於我們在行業周期中所處的位置。我不確信，它會與其他行業周期有多大的差異，但是，由於衰退是如此的嚴重，機會也會豐富得多。
Peter Jueptner：
這是非常關鍵的一點。說幾句題外話，在過去的一年半中，各個行業的併購活動的確很少。我預期，在未來的12個月中我所在行業的併購活動會有顯著增長，因為我們所談論的許多情況將會出現，會有更多的震盪調整，會出現行業裡的重新洗牌。
我們是否正在經歷傳統的經濟周期？
或者說，2008年的金融危機以及隨後的全球經濟衰退是否標誌著“新常態”的開始——
其特徵為在槓桿的運用、全球化的軌跡、消費模式的本質以及投資者的冒險慾望發生了根本性變化？很少有（如果有的話）首席級高管能夠比首席戰略官更有條件來回答這些問題
——他們通常會發現自己始終擺脫不了去發現競爭格局的結構性變化並預測未來的使命。
2009年10月初，我們與波音（Boeing）、雅詩蘭黛（Estée Lauder）、Smith International 以及 Visa的首席戰略官坐在一起，討論在過去一年中的已變因素和未變因素。儘管他們並不是在每個問題上都意見一致，但是，4位高管還是在戰略所涉及的大環境問題上達成共識：
在新的環境下，戰略制定變得更為複雜——
戰略規劃週期在縮短，未來增長的軌跡更難預測，一度似乎無可爭議的商業假設現在遭到質疑。此外，經濟活動的快節奏正在挑戰首席戰略官試圖關注長期戰略並讓組織及其流程與不斷變化的戰略重點很好保持一致的努力。
麥肯錫的 Allen Webb 在紐約對波音的 Rik Geiersbach、Estée Lauder 的 Peter Jueptner、Smith International 的 Peter Pintar 以及 Visa 的 Niki Manby 進行了採訪。
《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：
首先請各位依次回答這個問題：從你的角度而言，我們是否的確處於一種新常態之中，如果是的話，這個新常態有何特點？
Peter Pintar：
我認為不是。我認為，我們是在擺脫某種異常的狀態。最近這幾年，確實存在一種投機性繁榮；結果，鬧得這之後出現的常態看起來完全不像我們在上一個十年中所經歷的常態。圍繞著新常態的討論說到底是一場關於經濟復甦的形態和時機的討論。我們正處在衰退週期之中，這一辯論的真正主題是我們如何走出衰退以及走出衰退的速度，而不是我們是否要步入一個真正全新的、在全球基礎上不同的、已被重組的經濟。由於這些原因，我的看法是，“新常態”這個詞並不恰當。
Niki Manby：
這個問題有一點考人，因為，作為戰略家，我們並不願意承認，自己曾對某種情況缺乏準備。不過，我確實意識到，我們戰略工作的方式已經並將繼續發生很大的轉變。這是一個非常新的問題，因為我們通常是依賴我稱之為“毋庸置疑的事實”來帶領我們前進。談到新常態，很難對不同行業一概而論。但是，我看到了一個常量，這就是，很難再找到那些“毋庸置疑的事實”了。這一點的確感覺很新。
《季刊》：
有哪些你以前感覺可以指望、但是現在卻不能指望的毋庸置疑的事實？
Niki Manby：
我認為，現正受到考驗的一個關於消費者行為的“毋庸置疑的事實”是消費者的花錢方式。在我所在的領域，我看到從信用產品向借記產品的一個巨大轉變。當我們尋找個中原因時，我們發現，原因之一無疑是我們最近的信用緊縮。
Peter Jueptner：
我認為，我們進行的許多關於消費者的討論是以北美為中心的。你可能會說，從全球的角度看，北美的新常態實際上就是你考察許多其他地區時所見到的常態。我認為，這更多的是美國消費者向我們之前在更加成熟的市場中所看到的現象的正常化轉變。當然，我們還得看新興市場的情況，不僅是亞洲，還包括拉丁美洲。我剛從巴西回來。那裡的人們非常非常樂觀，樂觀得令人驚奇。例如，在我們適應北美新環境的過程中，我們已經將更多的精力和資源轉移到了增長中的市場。順便說一下，我們另外還做過一件事，就是我們已經停止預測增長率了。在當前形勢下，很難預測市場的增長水平。你能做的不過是將組織圍繞這一點團結起來。你可以說，你會以高於市場增長率的速度實現增長，無論這個市場增長率是多少。因此，我們的增長率將高於市場一個百分點。
Peter Pintar：
那種方法是我們所經歷的這種非正常現象的一種反映嗎？或者說，在我們遭遇最近的這次衰退之前，你就已經採用了那種[方法]？
Peter Jueptner：
沒有。衰退之前沒有。我們其實是在衰退中才做出這種改變的。我們說：“你知道，預測是不可能的。”
Rik Geiersbach：
對我來說有趣的一點是，去努力理解“毋容置疑的事實”。因為，如果一年之前你問我，今天會受到質疑的是些什麼問題，我猜也不會猜到我眼下正在應對的問題。從國防這方面說，國民預算的重點不斷變化，這對我們的國家安全開支產生了壓力。我並不認為，我本可以對此有先知先覺。我曾認為，國防支出會與安全威脅環境相關。我們過去總是按這種思路來運營。但是現在，國防業務方面實際上出現了擠出效應。而在商用業務方面，我們也看到如新興競爭對手的苗頭。鑑於目前出現的新經濟愛國主義傾向，我或許不會估計他們投入運行的速度會像我們相像的那麼快。
Niki Manby：
你認為這種愛國主義會促進還是阻礙創新？
Rik Geiersbach：
我認為，從產品開發方面來說，這對我們是一種催化劑，你會想到新興競爭者正緊追不捨，將會投入運行——不論他們是中國、俄羅斯、還是日本— —來勢比預計的快。但是，在另一方面，我也明白，就這些問題中的任何一個產生的全球貿易爭端將會對每個參與者帶來多麼大的困難。
Peter Jueptner：
這引發了一種想法。我是說，我認為，對於你如何經營自己的企業，肯定出現了一種新常態。我認為，這種新常態會存在下去。適應能力就成了問題的關鍵之所在。那種你可以指望市場每年增長5％～7%、且一切都按如常的軌跡運行的日子在一定時間內是不會再有了。你會看到，體制中正出現各種不同的扭曲和各種不同的趨勢。
《季刊》：
更大的靈活性這種需要在管理企業時會如何體現呢？
Peter Jueptner：
我們開展某種是持續的戰略討論和季度預算討論（實在找不到更好的說法），展望當年的前景，並討論該做些什麼，還有可能重新分配什麼樣的資源。因此，從資源分配的角度來看，週期要短得多了。你會做出改變。你知道，通常，你做出預算後，在一年的過程中不會有大的改變。現在，我們基本上每個季度都進行改變和調整。
Peter Pintar：
即使對今年的預算來說，我們就年度預算向董事會進行了３次匯報，對行業展望大概進行了４次修訂。行業的衰退週期比甚至幾個月前才做的預測要嚴重得多。
Niki Manby：
對於“靈活性”這個詞以及我們大家如何將其運用於我們的業務中，我認為，我們必須把它與另一個詞“ 協調一致”相匹配並用。你希望做到敏捷靈活，但是，你同時還要確保你駕馭的是整條大船，而不是部件。因此，我們對於戰略應該驅動結構這一思路進行了大量思考。結構應該推動流程。如果你在一個方面做出改變，你如何確保整個企業 ——或者整個業務部門 ——會在其他方面做出相應改變？你如何確保你所實施的企業流程以及現行就位的結構與你希望去實現的戰略目標能保持一致？我認為，這頗為困難。但是，這些變化中內在的特點也許是更多地把不間斷的規劃流程製度化。真的，說起來容易，做起來難。非常廣泛地調動僱員來始終思考如何反應、如何在組織中創造出能夠持續地做出回應並製定決策的流程，是非常困難的。
Rik Geiersbach：
我們今年一直慎重對待並且我認為還算成功的一件事，就是我們一直進行業績考核。但是今年，為了使這項工作不間斷地進行下去，我們把進行潛力評估的做法制度化——你的計劃中所設定的那些基本假設是否仍然成立？你可以在整個組織中定期實施這些做法。Peter Jueptner：我認為，你所闡述的企業領導層的協調一致這一點至關重要。確保打破各自為政的狀態、進行討論並做出決策是實現這一目標的唯一方式。當然，這兩者更多地是同時並舉的過程。我想，我們可以說是以一前一後的方式進行的。
《季刊》：
你們都在談論實施更快的規劃週期，而不是每年規劃或每季度規劃。更頻繁的規劃，很費時間。那麼，你捨棄了哪些事項呢？在你增加週期次數時，你要將計劃流程中的哪些環節放棄呢？
Niki Manby：
我們所做的事情之一是，以略為不同的方式思考業務部門的目標設定，並引入緩衝措施（找不到更好的說法），這樣，你就能為年度規劃流程之外的新機會提供資金。但是，當我們尋找變革性增長機會時，要在每年的同一個月裡提出那些已獲認可、經過充分考慮、只等拿出提案以獲得批准的想法，在我們所處的環境中，這是不現實的。因此，從我們有相應的規劃流程以及（坦率地講）預算方法，允許留出充足的投資資金，以便在一年中任何時候一旦機會到來便能及時把握這個意義上講，這種做法對降低年度規劃帶來的壓力將有積極影響。
Rik Geiersbach：
鑑於戰略規劃的節奏日益加快，我不能確定，對我們放棄的內容，我真的給予了足夠的考慮。但是，我們一直思考的一件事是努力發揮戰略的職能，這一工作現在越來越有意義，好比說：“想一想，在許多情況下我們的工作就是做企業長期健康的倡導者，對不對？因此，有人保證飛機能夠飛行，有人保證衛星能夠發射上天，而我們的工作或責任之一就是注視地平線，把握方向。”
Peter Jueptner：
這一點的確很有道理。你知道，在這整件事中有一個風險——不妨退一步想一想——這實際上就是戰略在某種意義上已經變得過於注重操作性了。我認為，這是去年就發生的情形，因為一切都變得過於短期化了。這正是我所擔心的事情之一。我們或許並沒有同樣強調的事情之一其實就是長期性。因為目前並沒有很多時間來考慮長期性，而眼下考慮長期性實際上比以往任何時候都更重要。
Rik Geiersbach：
我同意這個觀點。要能夠真正把自己從日常戰壕陣地戰中解放出來，並告訴董事長或其他人：“這其實並不是我們想要攻占的山頭，我們是希望攻占遠處的山峰”——這才是我們的工作。
Niki Manby：
在你考慮長期規劃時，你是否認為你對於“長期”的定義發生了變化？
Peter Jueptner：
我們仍在進行３年～５年的長期展望，我認為，這其實並沒有變化。在這一點上，我們並不打算改變。我想，我們仍然需要一個具有短期靈活性的主心骨式的長期規劃。
《季刊》：還有別的嗎？
Peter Pintar：
企業在進入這一衰退期時資產負債表大不相同。有些企業進入衰退期時有著數十億美元現金；還有些有著50%的槓桿比率。因此，在這種環境下，各參與者的選擇範圍差異非常非常大。現在並不清楚，幾年後各種競爭會呈現出什麼情形。但是，我肯定目前發生的事情會決定未來的競爭情形：資金鍊緊張的企業將或被收購、或被拆分、或破產，而現金雄厚的企業則尋求部署這些資源的方式，並認識到這事實上可能是一個非常難得的機會，可以乘機收購資產或者投資於成長領域。我認為，未來幾年後，競爭結構 ——諸如誰是參與者、參與者之間如何結盟、以及相對於其他參與者誰的狀況會更好等——會十分不同。這取決於我們在行業周期中所處的位置。我不確信，它會與其他行業周期有多大的差異，但是，由於衰退是如此的嚴重，機會也會豐富得多。
Peter Jueptner：
這是非常關鍵的一點。說幾句題外話，在過去的一年半中，各個行業的併購活動的確很少。我預期，在未來的12個月中我所在行業的併購活動會有顯著增長，因為我們所談論的許多情況將會出現，會有更多的震盪調整，會出現行業裡的重新洗牌。
6/24/2014
電子商務管道在中國化妝品行業的比重分析《轉》
在過去的一年裡，國際化妝品著名品牌如歐萊雅、資生堂以及國內丸美等知名品牌紛紛開始在網上展開了一場電子商務之爭，著名的購物網站淘寶網上關於這些化妝產品的廣告經常輪回閃爍在首頁。某國際品牌負責人曾說過，我們的化妝品已經開始做好了佔據中國虛擬市場的準備，而另一位元知名品牌區域經理則表示，相對於實體店，目前電子商務市場已經進入了空前發展期，現在我們已經開始調整戰略，決定借助網路平臺抓住這個上升的機會。
在去年一些中小企業借助網路資訊傳播的及時有效性迅速確定了自己的軌跡，佔據了各行業的一定份額。在淘寶網上的粗略統計可以看出，去年網站上護膚產品銷售額度增長率較前年上升55.2個百分點，據專業人士分析，未來這個數字還會繼續上升，可見電子商務管道在化妝品行業已經佔有了相當大的比重。
科學技術的發展導致現在的資訊傳播管道中網路占了很大的比重，更多化妝品行業的後起之秀更是提前看到了網路行銷的播散性提前做好了企業宣傳推廣，為自己的品牌樹立做好了輿論基礎，基於新媒體時代的網路傳播受到各企業的追捧，如通過力士微電影形式為自己品牌宣傳等，體現出的都是網路行銷在現代社會中的重要作用，未來這樣借助網路媒體推廣自己品牌的活動會越來越受到各企業的重視和支持。
本系列第一篇對中國日化行業的綜述和大日化、美容及個人護理用品、護膚品市場進行概念定義和梳理之後，本文對中國護膚品市場的行業格局進行了詳細刨析，按照價位和目標消費群細分為：大眾（Mass）、中檔（Masstige）、高檔（Prestige）三大類。其中高檔市場（Prestige）基數相對較小，份額目前大致在25-30%左右；而中檔市場（Masstige）和大眾高端市場（High Mass）兩塊大致占了近50%的份額；大眾中端（Mass）和大眾低端（Low Mass）兩塊，價位在40 元以下，大致在20%+左右的份額，但份額仍在下降。
護膚品市場細分
護膚品可細分為面部護理產品、身體護理產品、手部護理產品三個細分子品類。面部護理占護膚品的95.1%，2011 年市場容量近700 億元，包括：祛痘產品、面膜、面部清潔、面霜、唇膏、抗衰老產品、爽膚水/化妝水七大類。
抗衰老和美白是護膚品最大的兩大功能訴求，保持了較快的增速。
面膜市場：滲透率提升和使用頻次提升的雙輪驅動面膜品類2011 年市場容量達59 億元，近5 年複合增長率達21.9%，是護膚品各子品類中增速最快的。未來幾年面膜市場的發展邏輯將由“單一滲透率提升的驅動”向“滲透率提升和使用頻次提升的雙輪驅動”，消費者使用面膜的頻次也顯著提高，對面膜的認識也越來越成熟。未來2-3 年面膜市場也面臨洗牌，目前還不是太穩定的格局。
在去年一些中小企業借助網路資訊傳播的及時有效性迅速確定了自己的軌跡，佔據了各行業的一定份額。在淘寶網上的粗略統計可以看出，去年網站上護膚產品銷售額度增長率較前年上升55.2個百分點，據專業人士分析，未來這個數字還會繼續上升，可見電子商務管道在化妝品行業已經佔有了相當大的比重。
科學技術的發展導致現在的資訊傳播管道中網路占了很大的比重，更多化妝品行業的後起之秀更是提前看到了網路行銷的播散性提前做好了企業宣傳推廣，為自己的品牌樹立做好了輿論基礎，基於新媒體時代的網路傳播受到各企業的追捧，如通過力士微電影形式為自己品牌宣傳等，體現出的都是網路行銷在現代社會中的重要作用，未來這樣借助網路媒體推廣自己品牌的活動會越來越受到各企業的重視和支持。
本系列第一篇對中國日化行業的綜述和大日化、美容及個人護理用品、護膚品市場進行概念定義和梳理之後，本文對中國護膚品市場的行業格局進行了詳細刨析，按照價位和目標消費群細分為：大眾（Mass）、中檔（Masstige）、高檔（Prestige）三大類。其中高檔市場（Prestige）基數相對較小，份額目前大致在25-30%左右；而中檔市場（Masstige）和大眾高端市場（High Mass）兩塊大致占了近50%的份額；大眾中端（Mass）和大眾低端（Low Mass）兩塊，價位在40 元以下，大致在20%+左右的份額，但份額仍在下降。
護膚品市場細分
護膚品可細分為面部護理產品、身體護理產品、手部護理產品三個細分子品類。面部護理占護膚品的95.1%，2011 年市場容量近700 億元，包括：祛痘產品、面膜、面部清潔、面霜、唇膏、抗衰老產品、爽膚水/化妝水七大類。
抗衰老和美白是護膚品最大的兩大功能訴求，保持了較快的增速。
面膜市場：滲透率提升和使用頻次提升的雙輪驅動面膜品類2011 年市場容量達59 億元，近5 年複合增長率達21.9%，是護膚品各子品類中增速最快的。未來幾年面膜市場的發展邏輯將由“單一滲透率提升的驅動”向“滲透率提升和使用頻次提升的雙輪驅動”，消費者使用面膜的頻次也顯著提高，對面膜的認識也越來越成熟。未來2-3 年面膜市場也面臨洗牌，目前還不是太穩定的格局。
【中研普華】2012年全球化妝品價格趨向扁平化《轉》
隨著大中華區新業務發展副總裁樊嘉煜上任，雅詩蘭黛高傲的姿態有些許改變。據瞭解，從今年9月起，雅詩蘭黛旗下倩碧品牌4款產品在內地降價，部分產品調價幅度在三成左右。此次降價之後的4款產品，與香港地區銷售的同樣產品價格相差無幾。
倩碧品牌公關部負責人李欣向表示，此次降價主要是應對電商的代購潮，以拉動倩碧櫃檯自身的銷售量。當詢問是否還會有其餘商品降價，李欣稱不方便回答。
行銷專家表示，此次倩碧的降價行為，將會對其餘進口化妝品產生強烈的衝擊，從而產生進口化妝品降價的多米諾效應。
倩碧產品內地降價
北京市西城區百盛購物中心復興門店裡倩碧的化妝品櫃檯，其銷售人員向記者介紹了四款均已降價的產品，分別是倩碧水嫩保濕精華霜、俗稱“黃油”的潤膚露以及“水磁場”潤膚霜等。其價格降幅最高達26%，最低達13%。
銷售人員稱降價的四款產品均為內地銷售價與中國香港及國外相比差價較為嚴重的產品。如今，內地的價格已經與國外、中國香港同款產品價格相差無幾。該銷售人員稱並未收到其餘產品降價的通知。
對於此次降價，品牌行銷專家于婓認為，此為倩碧在面臨行業轉型和競爭之時的突圍性質的戰術性策略。“如今的倩碧面臨一線城市飽和和電商的衝擊之時需要突圍。降價更多是從聚焦眼球、形成氣氛以刺激市場的考慮”。
走訪了資生堂、SK-II、HR、歐萊雅等知名進口化妝品櫃檯，其銷售人員均未收到產品降價的通知。
或產生多米諾效應
對於進口奢侈化妝品，海外與國內的差價在40%到120%不等。不過，電商對於進口化妝品的衝擊十分巨大。中國消費者出國後直面海外化妝品市場時，差價便暴露出來，電商方便快捷的模式，讓代購熱潮一浪高過一浪。
日化行銷專家李志起表示，倩碧的降價，有助於提高倩碧在內地各大商場櫃檯的銷售額，“降價將泡沫擠出去了，回歸了真實。如果不改變這個策略的話，消費者會被擠出去”。
李志奇認為，代購市場之所以發展很快，主要是利益驅動。“經過這幾年的遲疑，進口化妝品企業們終於發現新的管道產生的巨大衝擊。全球化妝品價格的扁平化是趨勢”。李志起表示，“從管道角度來看，倩碧此次降價是戰略性的舉動，具有很強的標誌性意義。從現在開始，如果誰不調低價格，誰就會失去市場份額。如此一來，進口化妝品企業會產生多米諾骨牌效應。”
倩碧品牌公關部負責人李欣向表示，此次降價主要是應對電商的代購潮，以拉動倩碧櫃檯自身的銷售量。當詢問是否還會有其餘商品降價，李欣稱不方便回答。
行銷專家表示，此次倩碧的降價行為，將會對其餘進口化妝品產生強烈的衝擊，從而產生進口化妝品降價的多米諾效應。
倩碧產品內地降價
北京市西城區百盛購物中心復興門店裡倩碧的化妝品櫃檯，其銷售人員向記者介紹了四款均已降價的產品，分別是倩碧水嫩保濕精華霜、俗稱“黃油”的潤膚露以及“水磁場”潤膚霜等。其價格降幅最高達26%，最低達13%。
銷售人員稱降價的四款產品均為內地銷售價與中國香港及國外相比差價較為嚴重的產品。如今，內地的價格已經與國外、中國香港同款產品價格相差無幾。該銷售人員稱並未收到其餘產品降價的通知。
對於此次降價，品牌行銷專家于婓認為，此為倩碧在面臨行業轉型和競爭之時的突圍性質的戰術性策略。“如今的倩碧面臨一線城市飽和和電商的衝擊之時需要突圍。降價更多是從聚焦眼球、形成氣氛以刺激市場的考慮”。
走訪了資生堂、SK-II、HR、歐萊雅等知名進口化妝品櫃檯，其銷售人員均未收到產品降價的通知。
或產生多米諾效應
對於進口奢侈化妝品，海外與國內的差價在40%到120%不等。不過，電商對於進口化妝品的衝擊十分巨大。中國消費者出國後直面海外化妝品市場時，差價便暴露出來，電商方便快捷的模式，讓代購熱潮一浪高過一浪。
日化行銷專家李志起表示，倩碧的降價，有助於提高倩碧在內地各大商場櫃檯的銷售額，“降價將泡沫擠出去了，回歸了真實。如果不改變這個策略的話，消費者會被擠出去”。
李志奇認為，代購市場之所以發展很快，主要是利益驅動。“經過這幾年的遲疑，進口化妝品企業們終於發現新的管道產生的巨大衝擊。全球化妝品價格的扁平化是趨勢”。李志起表示，“從管道角度來看，倩碧此次降價是戰略性的舉動，具有很強的標誌性意義。從現在開始，如果誰不調低價格，誰就會失去市場份額。如此一來，進口化妝品企業會產生多米諾骨牌效應。”
中國企業主數位行銷趨勢下管道選擇《轉》
2014年5月27日 中研網訊：
“2013年的網路廣告收入達到了創紀錄的428億美元，比2012年增長了17%。而值得注意的是，2013年的網路廣告收入首次超過了傳統電視廣告的收入。”美國互動廣告局(IAB)在一份最新的報告中指出，整個數字行銷發展大勢已經非常明顯。
“一個沒有經過確認的信息是，有人說2014年第一季度，在中國，互聯網廣告也已經超過電視媒體的廣告收入。”5月25日，在21世紀傳媒“weTech商學院”數字行銷課程中，講師時趣科技CEO張銳對學員說。
很多學市場行銷的人都熟知著名的“漏斗模型”，但是在各種媒體都在迅猛發展的今天，這個模型似乎開始不起作用。張銳表示，今天在一個沒有中心的社交網路上面，傳播需要很多人的參與，需要消費者的參與，然後一層一層傳遞過去的。“我們突然發現行銷資訊的模型，發生重要的變化，變成一個波紋狀的模型，不再是能做到大規模覆蓋的漏斗。”
而不同種類的媒體都在快速發展，讓有些學員在數字行銷上一直有一個疑問，如何選擇媒體來投放廣告？對此，講師DigitalJungle總裁鄒遠解釋，如果想要將品牌做到大眾化，展示廣告是一個途徑。“但是這種情況我沒法知道誰來看我這個廣告，針對性不強，而且我不知道他是誰，這種廣告所要達到的目的是增強你品牌的知名度。”鄒遠說，在不同的階段用什麼樣的推廣管道，用什麼樣的生態系統，也是根據品牌本身在哪個階段來決定的。
其中一種值得注意的廣告模式是資訊流廣告，講師之一的騰訊廣點通運營總監張翔對學員講解，Facebook的60%以上收入來自移動廣告，其中最核心的廣告就是資訊流廣告。“資訊流廣告我們也叫原生廣告，即是在資訊流當中插廣告，這個模式騰訊在QQ空間上已經做了實驗，效果非常好。”在國內這種模式可能沒有興起，但是在國外已經非常火了。
當然，數字行銷在變得更精准的情形下，並非傳統媒體就在滅亡。講師之一的國內領先DMP晶贊科技合夥人吳政憲表示，隨著產業發展，精准技術提升，大資料的公司出現了，但是不精准行銷並不會被取代，甚至凋零都不一定會，因為彼此的需求是不一樣的。“就像有人說互聯網出來會不會幹掉廣播，實際現在廣播還活得好好的；互聯網說會不會幹掉電視，電視也活得好好的，智慧電視回來可能會造成逆襲。”吳政憲表示，傳統的媒體購買方法並不會死掉，包斷媒體還會存在。
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