2014年06月24日⁄ 聚美麗編輯: 田田
三年了，收購丁家宜不僅沒有給法國科蒂集團帶來中國市場的振興。反而成為公司業績的負累，每年大筆的品牌商譽損失，使公司已經對丁家宜完全失去了信心。
這已經是科蒂集團“玩”消失的第二個中國品牌，在丁家宜之殤的背後，是外資在中國水土不服的困境。現在的科蒂集團希望再度出發，重組中國業務架構，作為全球最大的香水公司，全球第五的化妝品公司，科蒂在中國的發展戰略因丁家宜的失利，發生了改變。
這又是一個因人才流失導致併購失敗的案例，因無法有效執行，導致兩敗俱傷。如何面對中國複雜、草莽的低線城市和含金量巨大的內需市場，始終是日化行業難解的命題，在這其中，外資折戟、大量本土品牌崛起後又消亡，考驗的是品牌接地氣的程度和公司應對終端需求的能力。
業務重組
科蒂集團正在著手重組中國業務，尋找另外一種在中國可以“持續生存的方式”。它決定放棄自己開闢銷售渠道，改由代理商利豐集團負責銷售旗下核心產品。
一位化妝品公司的高管告訴經濟觀察報，尋找代理商的方式，意味著科蒂有意鎖定成本和風險，也意味著科蒂企圖借助丁家宜進入中國市場的戰略失敗。
丁家宜品牌並未成為科蒂集團在中國市場的急先鋒，反而造成財務表現的嚴重拖累。
從科蒂公司的財報中獲悉，自2011財年實施收購以來，丁家宜品牌只為柯蒂集團皮膚和身體護理業務帶來一年的增長，在此後兩個財年都為負增長。截至今年3月31日的2013財年，科蒂集團皮膚和身體護理業務佔集團淨收入的15%，為6.9億美元，而亞洲市場業務僅佔其中的14%。“中國銷售收入的下降，主要是因為丁家宜品牌淨收入的持續降低”，科蒂集團首席執行官Michele Scannavini在財報中表示。
2011年，科蒂集團以3.46億美元的價格收購丁家宜。很快，由於市場增長放緩，業績低於預期，2012財年，丁家宜和和另一品牌的資產減損為1.87億美元，相關商譽減值費用3.84億美元。其中，丁家宜的商標減損支出為5800萬美元。
截至今年3月31日的科蒂三季報顯示，虧損額為2.53億美元，主要因為丁家宜所處的皮膚和身體護理部門的減值共3.17億美元，其中2.56億美元為商譽減值，0.55億美元是商標及消費者關係減損，600萬美元的資產、廠房及設備減值。
“這個品牌已經失去了勢頭，我們為它所做的努力至今沒有成效”，在 Michele Scannavini看來，公司在為丁家宜尋找一個有能力、忠誠且可靠的管理團隊上遇到問題。“丁家宜品牌的執行低於我們的預期，正如同任何收購都有可能對業務和財務狀況造成重大不利的影響”，Michele Scannavini在財報中表示，我們的併購活動可能存在管理、整合、運營和金融風險，在中國市場的增長戰略，需要通過市場滲透，通過銷售渠道，我們並不熟悉，這造成了收購成本、未來利潤等不確定性。
科蒂集團決定改變大眾化妝品業務在中國的困境，6月4日，宣布終結丁家宜品牌，以專注開發其他更國際化的品牌。“大眾化妝品中國區業績不如預期的理想，影響了科蒂集團的總利潤”，科蒂中國大眾化妝品事業部首席執行官Anita Yang在一封郵件裡告訴中國員工，“公司的當務之急是，尋找到另外一種可以讓核心品牌在中國持續生存的方式”。
另外一種“持續生存的方式是：希望藉助與利豐的合作，加快國際品牌大眾渠道的擴張力度，強化科蒂在這一快速增長的市場中的地位。“中國市場是科蒂全球策略非常重要的一環，”科蒂中國大眾化妝品事業部首席執行官Anita Yang說，“科蒂要將中國發展成為全球核心市場之一的目標非常明確。”
2011年，法國科蒂公司收購丁家宜品牌，作為其增長戰略的一部分。2013年，科蒂於美國紐交所上市，當時曾宣布，要在亞洲和拉丁美洲擴大業務。迄今已110年曆史的科蒂集團，為全球最大的香水公司，也是全球第五大的化妝品公司，年銷售額近40億美元。
今年是科蒂集團與丁家宜原創始人莊文陽的禁止競爭合同的解除時間。今年4月，莊文陽聲稱要帶領丁家宜舊部以引進品牌代理銷售的方式，重回化妝品市場。他說，“以後再也不賣品牌了，痛一次就夠了，我會像養孩子一樣去做自有品牌。”而丁家宜品牌未來何去何從，則不得而知。
負累
“在收購之後，很大一部分丁家宜的前管理成員比我們預期的要早離開，這類的風險以及對環境和監管問題了解的風險，最終使我們不能成功地對業務整合，從而對財務和經營帶來不利的影響”Michele Scannavini說。
時至今日，在對丁家宜的複盤中，科蒂不得不直面品牌領導人和渠道在業務經營中的作用。
“丁家宜低於預期的業績，主要是由於丁家宜的CEO(莊文陽)在收購當年8月宣布提前退休，而新的領導到次年年末到任”Michele Scan-navini指出。
併購僅大半年的時間，莊文陽便辭去了科蒂中國區美容業務CEO的職務，該職務之後由原科蒂集團亞洲副總裁 David Ennes接任。
離任之時的莊文陽表示，並不擔心丁家宜品牌會遭到科蒂集團的雪藏。“此前所謂被雪藏的品牌，大多是外資本身在中國已經很強大，但是科蒂在中國還不夠強勢”。
經濟觀察報獲悉，當時對中國市場完全生疏的科蒂集團也正致力於“通過併購丁家宜品牌，在中國搭構銷售平台”，公司旗下阿迪達斯個人護理用品及香水化妝護理業務“正是通過丁家宜的分銷渠道實現了阿迪達斯在中國的擴張”。
而此前，阿迪達斯業務是由上海家化作為中國區的代理商。
“併購後第二年，某些關鍵的銷售代表與丁家宜前CEO一同離開”，Michele Scannavini說。這也造成丁家宜品牌業績難以回天。
正如許多其他的併購，文化難以磨合是導致分裂最重要的原因。經濟觀察報了解，併購後的第二年，丁家宜的銷售大幅萎縮，新上任的丁家宜品牌負責人帶來的國際文化與原有的管理風格產生了衝突，一些骨幹相繼離職。
“當時兩個頗為優秀的大區經理去了相宜本草，緊跟著丁家宜業績開始走下坡路，甚至達到5成以上”，一位長期跟踪日化行業的專家表示。此外，丁家宜在渠道上成立的銷售代理公司也是由莊文陽舊部在經營，外資通常在全資收購之後，會有理念碰撞，一旦人員流逝，則難言渠道優勢。
在渠道上，科蒂採取的是品牌借道的方式。“科蒂借丁家宜的渠道推阿迪達斯產品，也造成兩個品牌的互相蠶食和消耗”，一位日化企業高管表示，兩個品牌彼此定位不同，消費群體不一樣，渠道自然也有差異。對於渠道經銷商來說，哪個表現好賣哪個，他們通常手上有好幾個品牌，如果哪個品牌賣的不好庫存大，就不會幫著推了。
一旦品牌走向弱勢，不僅喪失在渠道上的談判能力，也會影響品牌的投入，周而復始，進入惡性循環。“即便是集團性公司，在單個品牌的運營上也會採取獨立運作，其對市場的投入也與銷售表現相掛鉤，如果表現無起色，則影響其未來的投入預算”，上述人士表示。
由此看到，併購僅三年時間，丁家宜品牌在中國市場上漸漸消失，渠道萎縮，宣傳力度下降。
事實上，科蒂集團對中國市場的操作確實生疏，在此之前，科蒂集團併購的羽西品牌，最終也在市場上銷聲匿跡，之後，羽西品牌被歐萊雅集團購買。
從對羽西品牌的操作上，也可以看出科蒂集團在中國市場運營上的缺失。
經濟觀察報了解，在購買完羽西品牌後，歐萊雅公司對其的診斷結果是，“很多消費者認為該品牌不夠年輕化，是媽媽用的化妝品”，這個原因是很多年輕女性拒絕購買的理由。
為此，歐萊雅公司將羽西品牌重新定位為高檔化妝品，不再放入大眾化妝品品類，賦予其東方女性美的概念，注入中國女性消費者偏好的靈芝、當歸和蟲草等中草藥成分，並研發護膚和彩妝產品，來加強對羽西品牌的定位。2012年，羽西品牌的增長速度高於市場增長。
水土不服
本土品牌在壯大之後，很難逃脫出售的命運。丁家宜在出售當年原本已經進入赴台上市流程，並且通過了第一階段的輔導期。是莊文陽的財務顧問提醒了他，上市很容易，但上市後要如何永續經營?
也就是說，即便獲得了資本的支持，只有單一品牌的丁家宜是否就能在競爭對手的品牌“組合拳”中保持生命力?這也是很多中國本土品牌做大後思考的問題。
最終，莊文陽決定接受來自外資銀行投資部門的建議和科蒂集團接觸。科蒂集團許諾，要將丁家宜打造成為一個國際品牌，並且展示公司旗下的品牌並不和丁家宜品牌形成直接競爭。
丁家宜品牌以中國藥科大學教授丁家宜命名，品牌的壯大得益於深入中國農村市場，與背後七千多名員工密不可分，其中有六千多名都是女性銷售員，這樣一群龐大的娘子軍在中國近萬個鄉鎮中擔任銷售大使，宣傳丁家宜“面容一洗白”的理念。2010年，全國九成開放式賣場可以看到丁家宜護膚品，連青海、內蒙等邊遠地區也有其化妝品櫃檯。
當時的丁家宜品牌銷量居國內日化行業前三名，尤其在防曬領域，每六罐防曬乳液就有一罐是丁家宜品牌，位居全國第一，是實實在在的深入中國農村的品牌，銷售網點有2萬多個。2009年，丁家宜的銷售收入達到9億元，但增長動力不足的現像開始被莊文陽注意。
在過去很長一段時間，莊文陽並不願意賣出股份，“叫得出來的國際大牌都來洽談過”，但他仍覺得只要深耕市場，市場就會被你佔據。
在外資巨頭都在依據以往經驗，鋪設一線城市的時候，來自台灣的莊文陽敏銳地認為，“中國內需市場的肉在農村，骨頭在城市”，他要求銷售團隊在中國四萬個鄉鎮中，攻下一萬個。
一位曾負責丁家宜青海省的渠道商告訴經濟觀察報，渠道下沉在當時做得非常好，直至2000年，青海省有相當部分的消費者還在用洗衣粉和肥皂洗頭髮，對護膚品的理解也僅停留在基礎護膚。而當地地廣人稀，交通不便，很多經銷商並不願意嘗試。
“我就是通過丁家宜提供的贈品，還有自己代理的其他一些品牌，每隔兩三個月做一次促銷，硬是在當地打開知名度”，該位代理商回憶，在2007年，丁家宜品牌在總人口500多萬的青海省，實現銷售額500萬元。
這也是科蒂集團等很多外資日化品牌難以仿效的地方。一位外資日化巨頭負責人告訴經濟觀察報，很多低線城市的消費習慣差異很大，語言不通，沒有成熟的百貨商場和賣場，甚至沒有小型商超渠道和化妝品店，渠道商也有更複雜的訴求和特性。面向底層大眾的化妝品，不僅要有價格優勢，還要量大，渠道廣，品牌定位清晰，廣告宣傳到位。
“再加上中國農村市場分散，於不同層次的市場，要有不同的營銷策略，要如何了解終端消費者的需求，改變其行為習慣，並不容易”，上述人士稱，對於外資來說，越是接本土地氣的產品越難以操作，外資公司流程、決斷的複雜，也使得在低線城市的競爭上處於弱勢。
丁家宜就是在很多化妝品廠商還不重視終端的時候起步，深入內需市場的連鎖渠道、百貨渠道和化妝品店。通常提前三個月就深入內地市場做防曬宣傳，教育市場，改變用戶習慣，以張貼海報、活動促銷等方式大力推廣。
2010年，丁家宜計劃年底赴台上市時，採取對湖南衛視偶像劇的劇情植入的策略，電視劇的女主角則是丁家宜品牌的形象代言人韓雪，打造“丁家宜女孩”的概念。
當年年底，莊文陽放棄赴台上市，宣布接受法國科蒂集團的收購要約。“收購丁家宜品牌，是為了延長公司皮膚護理業務，並有一個堅實的立足點在中國，”彼時，莊文陽表示。雙方都沒有想到在併購的第二年，丁家宜銷量大幅下滑，而在併購後的三年後，丁家宜品牌宣告停售。時至今日，市場已經難覓丁家宜踪跡。
丁家宜之殤造成了兩方的消耗，科蒂集團仍然在尋找掘金中國市場的良方，曾風雲一時，擁有19年壽命的本土品牌丁家宜的耕耘歷程，也為日益崛起的其他本土品牌借鑒。
來源: 經濟觀察報/ 作者：萬曉曉
